因此，基于以上四点，我国的中小企业要想获得竞争优势，必须围绕着核心能力进行资源的整合，建立企业的核心能力，完善企业的业务流程，为向信息化管理迈进打下基础，并在此基础上，进行商业模式的创新，避免企业在有缺陷的商业模式上进行徒劳无效的努力。

　　二、中小企业成长中特别应注重的两个原则

　　1."无为而治"

　　无为而治--有所不为。中小企业的资源在质、量两方面都不如大企业，其只有集中力量于一点，从事专业化、专门化生产，在某一点上，就有可能形成相对优势，这就是有所为、有所不为。

　　无为而治--不要多为。中小企业在信息的获取上，不如大企业便利快捷，这时中小企业应多静心地去观察判断，决不要在情况不明时盲目地行动，做无用功，这样既浪费了自己宝贵的资源，最后效果却又适得其反。

　　无为而治--不要妄为。中小企业往往管理人才不足，管理力量有限。无论是管理的规章制度，还是贯彻表达企业文化，以及管理者平时的管理言行，都必须讲究少而精，做到精练、准确、有效。

　　2."无中生有"

　　市场地位的无中生有。面对大企业占据的市场，中小企业犹如在夹缝中求生存，眼前可能没有市场，但是，如果企业心中没有欲望，没有追求，市场永远不会变成"有"；如果企业心中有欲望，有追求，就一定会积极地去寻找属于自己的市场。

　　品牌声誉的无中生有。中小企业在开创之时，基本上都没有品牌声誉，如不重视创建品牌，永远都不会有品牌影响力。

　　三、中小企业如何实施整合与创新两项举措

　　（一）围绕企业的核心能力进行资源整合

　　1.专注建立企业核心能力

　　每家企业都有各种各样的能力，也会有自己的专长，但不同的能力与专长，对企业的重要性是不一样的。那些能够给企业带来长期竞争优势和超额利润的能力与专长，就是企业的核心能力。目前国内许多中小企业尚未意识到核心能力的重要性，仍然希望实现一体化整合，热衷于固定资产投资，追求企业规模，造成资源投放和配置过分多元和散乱，无法形成核心能力。为了避免被市场淘汰，中小企业必须从战略高度思考哪些是能为企业赢得最大竞争力与最大化利润的业务功能，并如何围绕这些核心业务加大投入，建立专业化能力。建立企业核心能力与发行上市条件中的独立性要求在本质上都是一致的，目的都是为了避免企业在发展的过程中受制于人。

　　2.整合共享业务流程

　　中小企业在初创阶段一般采用作坊式管理，企业缺乏规章制度、工艺规范等，产品的质量依赖个人的经验、能力与态度保证。随着企业的发展，规模扩大，尤其改制为股份公司后，组织架构逐步健全，部分企业从地方走向全国，同时，在信息技术高度发展的今天，这种管理方式已经无法满足企业管理效率也无法与上下游企业的信息对接，需要采用信息化管理。

　　信息化管理的核心包括建立信息网络平台，办公自动化，生产经营情况通过网络实时监控，质量依赖一个实时的监控体系保证。整合共享业务流程，正是企业从工业化管理向信息化管理转变的基础。以苏宁电器为例，其作为国内最大的家用电器连锁经营企业之一，近年来净利润复合增长90%以上。能对众多且分布各地的连锁门店实行有效管理依赖于公司强大的后台支持以及标准化的业务流程。因为有共享的后台系统和标准化流程，新开连锁门店可以很快运转并与现有系统对接。

　　3.利用资本市场平台进行并购

　　中小企业在成长的过程中，除了自身有机增长外，还需要借助并购这种方式，实现外延式增长。但是从以往的实例看，70%的并购并不成功，无法取得协同效应。我认为，成功的并购需要重点考虑以下三个方面：一是并购的目的要明确，通过并购增强企业的能力第一重要，然后才考虑资源，最后才是资产。二是有无管理与整合能力，只有增强本身的核心能力、提高管理水平、建立了良好的企业文化才可能去整合其他的企业。三是成本问题，为了避免并购对企业造成的资金压力，对于已上市的公司，应充分利用资本市场的平台，采用股票支付的方式运作。

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