【摘要】电站锅炉制造企业竞争加剧使电站锅炉企业面临着更大的成本压力，为不断提升成本管理的精细化和有效性，电站锅炉制造企业纷纷不断优化成本结构，SG公司作为电站锅炉企业的领先企业也不例外。文章通过对项目制目标成本管理理念进行分析，并通过项目制试点项目的执行情况完善项目制成本管理模式，提出了适合上海锅炉（简称上锅）的全过程动态项目制成本管理模式，为上锅成本管理带来了新突破。

　　【关键词】目标成本 全过程 动态控制

　　一、研究背景及意义

　　随着国内火电新增装机容量不断下降，电站锅炉制造行业竞争进一步加剧， 另外电站锅炉技术的不断成熟，使电站锅炉的技术同质化越来越高，电站锅炉制造企业要想在日趋激烈的市场竞争中博得一席之位，必须在确保产品质量的情况下进一步提升成本管控能力，SG公司作为国内电站锅炉制造企业的排头兵，成本控制压力更加严重。目前SG公司的成本控制模式还是传统的目标成本管理模式，传统的成本管理主要关注的方向是生产过程中的成本控制。如一个产品在完成设计阶段后，通过生产过程中的降低采购成本、提高生产效率等手段对成本进行降低、实现成本控制的目标。其实，在产品设计阶段产品成本的80%已经确定，仅仅通过生产环节来降低成本的空间是非常有限的。尤其在自动化程度高度发展的今天，制造阶段降低成本的空间更为有限。所以，传统的目标成本管理系统已经无法帮助公司在现代的市场环境下实现持续经营。

　　通过本文的调研和研究，为火电锅炉制造企业的成本管理模式和体系的搭建提供了理论依据和实践上的经验，对提升整个电站锅炉行业的成本控制能力提升均有很大的促进作用。

　　二、全过程动态目标成本管理相关理论概述

　　根据公司的经营发展目标，在成本预算、决策、测定的基础上，进行目标成本的分解、分析、考核、评价改进等一系列成本管理工作，就是目标成本管理。全过程动态目标成本管理是在目标成本管理的基础上融合了目标成本管理和基于价值链的成本管理模式，加上信息化手段的应用，从而实现每个项目的全过程的目标成本控制和实时动态的成本控制，为以市场为导向的企业提供最优的价值参考。

　　日本公司制定成本的顺序是：目标成本—产品设计—成本预算—计划成本。日本公司成本管理的特色就在于它们在新产品设计之前就制定出了目标成本。美国企业成本控制主要是控制信息和使用方法，基于价值链的战略成本管理模式为主要内容的分析。价值链分析就是把影响到产品成本的各个环节，包括市场调研、方案设计、材料采购、生产制造、产品销售、运输、售后服务等都作为成本控制的重点，并对各环节分别做成本分析与控制，通过对产品的生产周期、各环节的成本情况都进行管控，从而使产品在整个生产周期达到利润最大化。

　　三、全过程动态目标成本管理的实施基本原则

　　1.全过程动态目标成本管理实现了由市场价格倒逼的成本管理。目标成本是由产品的市场价格减去该项目的目标利润确定的，市场价格由整个行业的市场竞争的情况来确定，目标利润是由公司根据行业情况及企业的未来降本潜能及设计优化以及行业的整体情况来确定。

　　2.全过程动态目标成本管理必须在项目执行全过程关注客户需求。全过程动态目标成本管理体系由市场状况来驱动，所以在全过程动态目标成本管理过程中必须关注客户的需求。在进行产品的目标成本确定的时候必须关注客户对产品的成本、交货期、质量等要求，并以此为依据进行产品的设计优化和流程设计，以此来引导整个的目标成本管理。

　　3.全过程动态目标成本管理涉及面较广，必须各部门跨职能高度协同。目标成本管理的模式下面，目标成本管理团队必须由各个部门协调配合，包括设计、采购、制造、销售、财务成本控制等部门，不是各部门各司其职，而是要求各部门必须高度协同。

　　4.全过程动态目标成本管理强调整个价值链全部参与。目标成本管理由于涉及产品设计优化、采购制造、运营等各个环节，必须要供应商和分包商等参与进来，这样才能协同降低成本，使目标成本的确定更具有可操作性。

　　5.全过程动态目标成本管理必须借助于信息化手段。全过程的目标成本动态控制必须建立成本的分析核算及预警系统，通过企业现有的ERP系统建立成本预警管理机制，可实现实时查看成本支出情况。

　　四、SG公司全过程动态项目制目标成本管理控制模式实践探索

　　某项目是公司的战略性市场产品，为进一步提高产品竞争力，进行项目制的成本管理模式的探索，公司从去年开始针对某项目锅炉进行了专项的成本控制工作。由财务部牵头成立了成本管控小组，财务部制定专门成本人员定期跟踪测算成本发生情况，设计部门反复优化设计方案，采购部门尽量压缩产品成本，生产制造部门严控制造分包成本，使某项目成本比原测定成本下降了15%，这种模式使大家看到了该项目成本管控模式的好处，某项目锅炉成本管控主要从以下几个方面控制成本超支：

　　1.从合同签订执行开始，技术人员反复测定该锅炉项目重量，使锅炉在重量上有所下降，以实现在保证性能的基础上达到成本降低。要实现成本控制，必须从源头入手。所以，在项目设计阶段就要重视成本，在保证性能、质量的前提下，尽可能地降低选材标准、优化设计方案，争取以最小的投入完成既定的产品要求。项目启动后便开始收集相关投标资料。设计有了初步方案财务部成本控制经理要进行成本测算，如达不到目标利润要求则重新对产品设计进行优化，以最大程度降低成本。

　　2.设计、工艺、采购、制造部门高度协同配合，从有利于公司降低成本的角度，做好物料选型和供应商的确认工作，定期召开成本控制会议，成本控制专人负责，各部门给予了高度重视，并针对各部门归口做好降本工作，最终实现比原测定成本下降15.6%。该项目的成本控制由于没有采用信息化手段，全部人工测算耗费了大量的人力资源，后期在实施的过程中必须建立相应的目标成本信息系统。

---

期刊库（http://www.zgqkk.com），是一个专门从事期刊推广、投稿辅导的网站。
　　本站提供如何投稿辅导，寻求投稿辅导合作，快速投稿辅导，投稿辅导格式指导等解决方案：省级投稿辅导/国家级投稿辅导/核心期刊投稿辅导//职称投稿辅导。

---

　　【免责声明】本文仅代表作者本人观点，与投稿辅导_期刊发表_中国期刊库专业期刊网站无关。投稿辅导_期刊发表_中国期刊库专业期刊网站站对文中陈述、观点判断保持中立，不对所包含内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证。请读者仅作参考，并请自行承担全部责任。