摘要：住宅建设项目成本控制，是住宅建设单位对工程项目管理的主要内容之一，对实现住宅建设的经济、社会、环境三大效益有直接影响。为了正确确定和有效控制住宅建设项目成本目标，必须实行住宅项目建设全过程的成本费用控制和管理。

　　关键词：住宅建设；项目成本；控制

　　中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：2306-1499（2014）12-

　　实际中，由于住宅建设项目的开发经营，是一个多工种、多行业的配合，多队伍综合性协调施工的系统工程，住宅建设项目的投资量大、周期长。在这样一个多方面交叉的复杂环境和很长周期中，建设单位项目经理采取什么样的方法和手段才能有效的控制成本，确保投资总目标的实现，这在房地产行业中，各个企业根据各自的特点和情况，创造和总结了很多经验，但主要的有以下几种方法：

　　1.以设计为重点的投资费用控制，加强技术经济分析与比较

　　认真执行设计方案竞赛。限额设计等方法，运用价质工程优选设计施工方案。

　　2.严格实行招投标制度，择优选定分承包单位

　　通过投招标，拟定的合同文本是项目经理控制成本的重要依据之一，那么招投标对项目经理在实施控制成本的过程中，到底有多大的意义和影响呢？

　　（1）通过招投标各分承包单位的相互竞标，使工程造价和材料、设备价格趋于合理或下降，有利于节约投资，提高投资效益。（2）通过招投标能迫使各分承包单位更有效地发挥全员劳动生产率，不断降低社会平均劳动消耗水平，使工程价格（造价）得到有效控制。（3）通过招投标，便于供求双方更好地相互选择、使工程价格，更加符合价值基础，进而更好地控制工程造价。江苏现在采用工程量清单的投标报价方法，一般情况投标报价的单价即为结算单价。项目经理尽可能在此阶段介入，便于实施阶段控制。（4）通过招投标能减少交易费用，一揽子搞定，节省人力，物力，财力、进而对降低造价起到了一定的作用。

　　3.采取自控和他控相结合

　　这里所指的自控并不指项目经理班子自身，而是指的各分承包单位，包括设计、施工、配套、材料设备供应单位等的自我控制。这些分承包单位作为项目的具体执行者，在其任务的执行过程中，应按与建设单位约定的成本总额，合同规定的要求、按时、按质、按量地完成任务，这是合同约束他们应提供的服务，否则他们将得不到合同确定的报酬。所以他们要千方百计地在合同范围内去加以控制，尽可能不突破合同规定的目标的，这就是自控。然而他们的自控又不能代替建设单位对项目的控制。因为一个最高明的医生，他也难以为自己开刀治病。何况分承包单位与建设单位的利益角度不同，两者实施控制角度和目的也有所不同。所以对分承包来说，必要的他控仍然是不可缺少的。

　　这里所指的他控主要是指的建设单位项目经理直接实施的控制管理和建设单位通过委托监理单位实施的控制管理。此外，还可以根据工程项目的规模、性质等不同情况，由国家、地方财政、审计部门介入的监督管理。由社会财务、审计事务所介入的控制管理和专业咨询公司控制管理等等。

　　作为建设单位代表的经理项目，应有从一个业主利益角度出发的监督协调职能，如对设计施工单位既要强调和依靠他们的自控，来保证总投资目标的不被突破，又要防止他们从自身利益出发，挖空心思，巧立名目，多争合同预算外付款，寻求合同索赔机会。建设单位项目经理就应该经常性地对照合同条款严防对方在合同外追加投资和寻机索赔。这方面我们有很多经验教训，建设单位往往对合同文本不够重视，合同条款含义不清，用字不严密。加上有的建设单位合同一旦签字后，就把合同束之高阁，进了档案。而不是把它当作日常控制管理的依据，加以熟悉研究。随着市场经济和法律意识逐步增强，类似合同索赔的事在住宅建设经营中，必然会越来越多。为此，建设单位项目经理，一定要重视合同管理，要设立专门人员密切注视对合同执行期间（从合同谈判开始到工程保修期结束，甚至以后相当一个时期内）合同执行的情况。一方面密切注意建设方自身是否严格按合同规定履行了合同条款，以防止被对方索赔，同时不要忽视应向对方索赔的机会。把合同管理工作搞活，而不是把合同打入冷宫。项目经理班子的合同管理者的任务就是天天念好已签订的合同这本经，这是建设单位项目经理控制成本的非常重要的一环。合同对双方来说，本来是既有义务又有权利，既约束对方，也被对方所约束的。在市场经济条件下，合同体现了两个法人之间的经济关系和经济利益。

　　对待受建设单位委托的监管单位，首先要充分信任，依靠他们对分承包单位的控制和管理，同时也要对他们经常性的监督和检查，看看是否按照建设单位的委托要求在执行监理。防止少数监理单位的个别人员工作不尽职，对被监理的单位的一些不规范操作眼开眼闭，或业务不熟，控制失误。所以建设单位项目经理在充分依靠监理单位进行成本控制的同时，还要加强对监理单位执行委托监理合同的情况，作经常性的监督检查。

　　4.控制的程序化和规范化

　　一个工程项目费用开支类别很多，而且很分散，同一种开支在整个项目开发经营过程中，有的要分十几次甚至几十次才能全部付完。而且每一次付款，应在什么时候支付，该不该付，付多少，都会在一定程序上影响整个成本控制，所以对于项目成本的控制和使用，应有一个严格的程序。正常付款一般应有分承包单位按合同规定的付款方式，根据工程实际进度情况提出申请，经项目现场管理人员会同投资控制员审核，报项目负责人同意签字后，送建设单位财务部门，财务部门根据工程管理部门编制的月度用款计划，平衡支付。为了防止工程款支付过头，在工程竣工决算前，支付的工程进度款，一般不应超过合同款的80%。

　　如果是合同外追加用款，分承包单位在提出申请付款时，必须提供追加工程用款的有关依据和资料，交由监理单位审核，监理工程师签字同意，并经建设单位项目经理审核，项目负责人签字同意，报建设单位工程管理部门和合同决算部门审定，给予调整投资额度后，方可支付或列入决算范围。合同外追加投资，一般应放在工程竣工决算后支付。

　　另外，对于投资规模的改变，除了严格按程序办事外，还要按规定办齐有效手续和文件，作为决算时证明文件和档案材料。同事，在建设单位项目经理工作日志中对问题的出现，以及来龙去脉，处理程序，处理结果等都要有详细记录，做到所有管理工作都要留下痕迹。

　　5.控制的前移

　　对于项目的成本控制，其关键和重点是在决策定位和规划设计阶段，控制的要害在于主动控制。所以控制的前移，要立足于项目的前期准备阶段是毫无异议的。而我们在这里讲的是，作为项目经理对成本的控制，虽然是在中期，是被动的控制，但同样也有一个前移的问题。这就说，项目经理在成本控制中，应如何把可能突破成本的地方和问题，拿到发生之前来分析来研究，事先拿出防止偏差的措施和纠偏的方案，以尽可能的减少，甚至避免计划值与实际值的偏离，变被动为主动。为此，建设单位项目经理要有专人负责，避免投资超了，责任不明。要采取技术措施深入技术领域研究节约投资的可能性，要设立编制投资计划值与实际值的动态比较资料，及时反映投资控制的情况，以便及时发现问题，考虑相应的对策。

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