摘 要 财务共享服务中心在现代企业的发展中逐渐得到广泛运用。文章以中免集团财务共享服务中心建设为例，从集团财务共享服务中心实施的可行性分析入手，首先介绍了财务共享服务中心实施的成果和意义，在规划设计阶段主要完成了业务处理表单化、差异化流程设计、业务流程信息化等专项工作；在实施部署阶段主要完成了自有权限与总部权限分离、预算整合、积极稳妥，分批实施并尽量减少人员和机构变动，以调整职能和流程为主；财务共享中心建立，对中免公司内部管理的流程优化、事前管控、集团化管理、内部监督方面具有重大提升意义。其次，从管理观念、管理制度、人员素质、监管力度四个方面指出了影响财务共享服务中心实施效果的因素，最后围绕存在的问题提出相应建议，包括：一是建议财务共享服务中心的落脚点不在管控而在服务，二是建议加强人才管理，因地制宜改进人才培养方案，三是建议提高财务制度与操作流程的规范化，四是建议加强内部控制与财务预警体系建设。通过对中免集团实施财务共享后所带来问题的研究及解决建议，希望可以帮助大型企业的管理者和业务执行者了解共享服务，更清晰地认识共享服务管理模式，为正在建设或准备建设共享服务中心的企业提供经验参考。
　　关键词 财务共享服务中心 企业集团 财务管控
　　作为现代大型企业集团的管理发展方向，据统计，在世界500强企业中，实施财务共享服务的已经达到70%以上。国资委也一直要求央企要实现集团财务集中管理，共享财务信息和财务资源，实现财务资源集成，把管理职能和操作职能分离，管住风险、提升效率。目前，中国电信、中国网通、宝钢、海尔等大型企业集团已实施了财务共享服务。
　　本人所任职的中国免税品（集团）有限责任公司（以下简称“中免公司”）是一家以免税商品销售为主，有税商品为辅，批发零售并举的大型国有专营公司，在全国免税行业内居于主导地位。在中免公司财务共享中心的实施建设中，以市场化的手段持续完善财务共享负责中心建设是亟待解决的问题。本文就中免共享中心实施中发现的客观问题，提出了建议。
　　一、集团财务共享服务中心实施的可行性分析
　　财务共享建立之前，中免公司财务部通过近几年的努力，已经基本实现了集团化财务管理的工作目标，建立了财务集团化的管控体系，具体如下：
　　（一）统一的财务管理制度
　　中免公司制定和实施统一的财务制度，依据制度、依托信息系统，对下属企业的财务工作、财务报表、信用政策、资金、财务人员、重大财务事项等实施体系化的集中管控。
　　（二）统一的财务核算体系
　　中免公司按照国家免税政策对整个免税业务行使统购统销，下属企业的主要业务基本是在与总部之间进行，主要业务已经统一在总部结算。
　　（三）统一的资金集中管理
　　中免公司于2011年成功实现集团资金集中统一管理，资金集中管理已经平稳有效运行5年，所有下属企业按照“核定额度、超额上划”的模式，每月定期手工将账户资金集中上划总部。
　　（四）统一的财务信息系统
　　中免公司已经建立了以用友NC系统为核心的统一的账务处理系统（NC）、财务报表系统（久其）、资金集中管理系统（久恒星），以这三个平台为支撑实现了全集团一个账本、一套报表、一个资金池，财务共享服务的总体框架已经具备。职称论文发表
　　综上可以看出，除各企业日常资金支出外，总部已经通过信息系统实现了对集团内各企业财务业务一体化处理和集中管控，基本具备财务共享服务中心的功能。
　　二、中免集团财务共享服务中心实施的现状
　　中免集团财务共享中心通过在全集团各企业部署实施一套新财务软件NC63来推进共享财务建设。共享中心实施内容第一期为网上报销、会计总账、资金系统，其余模块后续实施。
　　（一）财务共享服务中心实施的规划设计阶段
　　1.业务处理表单化。在梳理业务基础上，将中免集团的各类业务设计成了67张单据，包括通用单据和个别单位的特殊业务单据，这些单据涵盖了各级公司全部业务。通过316个收支项目简捷直观地衔接业务与财务，对业务人员来说是单据对应的业务类型，对财务来说是703个会计科目按照1411个入账规则及其对应的会计凭证。

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