【摘要】高校行政的管理水平和行政人员的工作能力，在很大程度上影响了高校的竞争力，随着高校人事管理制度改的的进一步深入，高校行政管理人员的考核工作也越来越重要，针对目前高校绩效考核存在的一些问题，提出行政管理人员绩效考核的一些原则和方法。
　　【关键词】普通高校；行政管理人员；绩效考核
　　根据国内高校在互联网上公布的统计信息，高校行政管理人员与专任教师的比例大都在1∶6以上，有的甚至达到1∶3，这其中还不包括部分不在行政人员编制中但从事行政管理工作的工勤人员、教辅人员、图书资料管理员。国内高校的行政管理人员是高校不可或缺的组成部分，是高校运行的润滑剂，其重要性不言而喻。在国内高校的教学、科研及行政、教辅人员中推行的绩效考核工作，是上世纪90年代以来高等学校在人事管理中实行的一种全新的人事工作管理模式。它将全体教职工分类列为不同性质的考评对象，根据其在一个年度内德、能、勤、绩等方面的表现和实绩分别置身于各个特定的、具有可比性的组织中，在考察其工作业绩的同时，确定其在指定组织中所处的相对位置（排名或等级），即给予评估对象一个年度工作评价。充分发挥绩效考核的作用，提高行政管理人员工作绩效，对高校的发展有具有重要意义。
　　一、存在的问题
　　目前的现状是针对普通高校行政管理人员进行的绩效考核体系相对落后，一般是凭领导印象来评估考核，或再请部分群众座谈、填表，按照领导提名或群众联合提名推荐先进。有的院校有考核标准和体系，但也是数年之前建立的，由于领导重视不够，未及时完善和改进，难以起到绩效考核应有的作用。目前，普通高校行政管理人员绩效考核主要存在以下问题：
　　1.考核形式不严谨
　　具体表现在思想上不能够引起重视，在考核的形式上也只是走走过场。许多员工甚至部分领导在思想上对考核不重视，认为绩效考核只不过是走走过场，管理者也没有真正重视绩效考试，导致绩效考核无法发挥其应有的作用。
　　2.考核指标不明确
　　目前高校仍是将德、能、勤、绩作为所有人员的考核内容，不分职务岗位。显然，按照统一标准对所有个体进行绩效考核不合理；而且德、能、勤、绩考核内容中大部分考核内容是描述型，很难量化，无法量化的考核指标进一步导致操作性不强，最后考核流于形式，激励作用不大。
　　3.考核程序不完整
　　绩效考核过程一般包括准备、动员、组织实施、评定、结果反馈等阶段。但目前高校的绩效考核对结果反馈这一环节重视不够。考核是一种手段，不是目的。考核结果出来之后，应给行政管理人员提供持续性的反馈，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。同时，考核结果也没有得到充分利用，应该根据考核结果调整行政管理人员的职业发展计划。只有这样，绩效考核才能真正发挥其效用，提高员工的素质。否则会打击员工参与考核的积极性，逐渐对考核产生轻视心理。
　　4.评价信度低，考核误差大
　　由于目前对高校行政管理人员评价指标量化程度低，考核方法主要采用主观评价为主，导致考核信度低，误差大。其中突出的是宽厚性错误及趋中性错误，所谓宽厚性错误是指领导在评价下属绩效时，容易出现“好好先生”，“谁也不得罪”，也就是对于行政人员所表现出来的实际绩效，给予不应该的高标准评分；所谓趋中性错误是指考核结果集中在某一区间，比如高校行政管理人员考核最后结果都集中在优秀，鲜有其它结果，考核信度低产生的如此考核误差必然影响实际工作出色的人。
　　二、绩效考核的关键
　　1.考核理念的转变
　　目前许多人将考核理解为个人年度工作总结、走形式，评优论资排辈、轮流坐庄；考核结果与个人职务晋升等无实质关联。实际上，绩效考核首先应该是行政人员清楚学校及部门对个人的期望与目标，并作为绩效考核的依据。其次，个人考核的成果能以一套明确的标准与方法来衡量，并作为奖酬与绩效改善计划的依据。第三，对绩效不佳的人员，使其了解需改善之处、方法及目标，使员工绩效得以改善。
　　2.坚持的原则
　　要充分发挥绩效考核的正面作用，一般要遵循一下几个原则：坚持客观公正、民主公开的原则；全面有限性原则；可行性和实用性原则；定性与定量相结合的原则；时效性原则。
　　三、考核方法
　　对高校行政管理人员的绩效考核，从另外一个角度看，就是企业对人力资源的管理，与传统人事管理不同，现代人力资源管理引入了成本—效益观念，把人力资源作为一种资本—人力资本。认为人力资源管理活动同经济管理活动一样，其最终目的都是为了创造价值，增进收益。针对高校行政管理人员考核中存在的问题，可以采取以下措施。
　　1.完善规章制度
　　完善相关规章制度，包括分配制度、专业技术职务晋升评审制度、干部任用提拔制度等，使考核结果真正与薪酬发放、职称评定、职位晋升以及个人职业生涯设计等紧密结合起来，把制度的激励作用转化为员工的实际行动，使他们认识到绩效考核绝不是走过场，也不是为考核而考核，而是有其特定的目的和作用。
　　2.加强平时考核
　　改变年终考核一锤定音的考核模式，增加季度考核、半年考核甚至月考核。平时考核侧重行政管理人员的日常管理，力求减少考核的误差，充分调动工作人员的积极性和工作热情。
　　3.完善考核程序
　　着重加强考核的结果反馈环节，人事管理部门应当派专人或委托被考核人的主管将考核结果与被考核人进行绩效面谈，听取被考核者的意见及自我评价情况，同时帮助他们分析工作中取得的成绩和存在的不足，应当怎样改进，以在来年取得更好的绩效，同时帮助他们设计未来的职业生涯，以帮助员工成长和发展。
　　4.采取新绩效考核法
　　目前绩效考核的实施方法主要有分类打分法和360度反馈法。分类打分法是最常用的绩效考核方法，该方法是先将对考核的评分分为基层评分、同事互评分及领导评分三类，每类分数各占一定比例，然后各类人员分别打分，再把各类分之折算后想家，算出总的分值。360度绩效反馈法是指由员工本人、领导、直接下属、同事甚至服务对象等群体，对被考核员工全方位各个角度进行评价，被考核者不仅可以获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈中清楚的知道自己的不足、长处与发展需求。除此之外，还有研究人员提出“二元考核法”，反方法的思思路是将行政管理人员绩效评估分成两个维度，第一是职能绩效考核，第二是专业绩效考核。
　　在高校对行政管理人员进行科学、公平、公开、公正考核的目的是为了充分发挥绩效考核的正面效应，引入竞争机制和激励机制，形成积极向上的校园文化，为学院的整体人才培养目标服务，真正实现绩效考核的目的。作为高校本身，在当前竞争相当激烈，面临重新洗牌的状况下，抓好自身队伍建设，增进学校的竞争力，提高经济效益和社会效益，也能为以后的发展打好基础。
　　参考文献：
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　　[3]朱舟.人力资源管理教程[M].上海财经大学出版社，2001.11.

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