一、考核方法设计

　　要保证会计师事务所BSC体系能够得到有效贯彻并充分发挥其优势，需要对考核方法、考核形式和考核周期等进行合理安排。

　　（一）考核主体由谁来担任评价者是关系会计师事务所项目团队绩效考评有效性的一个基本问题。为了达到公平、客观、可靠、可行的效果，采用"360度"全方位考评方法。具体而言，由事务所设立的专门的薪酬管理委员会（薪酬管理委员会由合伙人、经理人员等人员组成）来从总体上把握，而过程中需要有其他复核人员、客户的协助考评和项目团队的自评。之所以选择设立专门的薪酬管理委员会，是因为这种专门的考评委员会考评的准确性、可靠性、接受性和可行性均较高，而且不至于出现团队之间互评时导致的"私心"问题；而客户的协助考评一方面有利于加强事务所与客户之间的联系与沟通，另一方面有利于考核项目团队在客户满意度方面的业绩。

　　（二）考核周期BSC考核体系与薪酬制度有效结合将会更好地发挥薪酬的激励作用，因此在考评周期的选择上主要与薪酬期限相契合，即在薪酬兑现之前完成考评任务。对项目团队的考评主要是总结评估该业务团队一个项目的完成情况，一般是在项目期限结束后进行考评。

　　（三）考核内容对考核内容的设计是从平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行二级指标细分；评价方法的选择上主要采用评分法对各指标进行具体分数的考评，事务所可根据自身具体情况设定合理的评分标准。关于指标权重的设定，事务所可根据自身情况采用层次分析法、德尔菲法和主观经验法等方法来确定，并在实施过程中进行动态调整。最终项目团队的BSC考评结果计算如下：

　　项目团队的BSC绩效考核成绩=财务维度权重*（∑财务维度细分指标得分*细分指标权重）+客户维度权重*（∑客户维度细分指标得分*细分指标权重）+内部流程维度权重*（∑内部流程维度细分指标得分*细分指标权重）+学习与成长维度权重*（∑学习与成长维度细分指标得分*细分指标权重）

　　二、考核指标设计

　　BSC考核指标的设计立足于企业战略（运用SWOT分析法等进行战略定位），将无形的使命和战略转化为有形的目标和评价指标。在具体指标设计时，可将定性指标与定量指标进行结合。

　　（一）财务维度指标对于会计师事务所而言，业务的收入情况关系到其生存和发展状态；在市场竞争日趋激烈、各事务所提供的服务日趋同质化的情况下，通过开拓新型会计服务业务来提高收入也是事务所发展的重要推力。这些因素反映在其财务方面的战略目标上即为：提高收入、降低成本费用、拓展新型会计服务业务。对此，笔者设计了"业务收益率"、"新兴业务开拓情况"和"业务账款回收期"三个指标。"业务收益率"=（业务收入-相关费用）/业务收入。其中，相关费用中不包括人工工资成本。"业务收益率"指标既考虑到了业务收入情况，也将项目团队对成本费用的控制情况纳入考评范围，比较全面地反映了项目的效率和获利能力；量化的指标也比较具有客观性。"新型业务开拓情况"指标考评项目团队在拓展新型业务方面的贡献。如，目前的财务审计服务、资产评估服务等是会计师事务所传统的业务，其市场已近饱和；而管理咨询、财务管理等业务的市场尚未得到充分开发。在考核时，可对拓展新型业务的团队给予更高的分值。"业务账款回收期"考核的是业务收入的质量。将"业务账款回收期"纳入财务指标体系，是为了更好地督促项目团队在追求收入增加的同时保证业务账款的及时足额回收，以提高事务所营运资金管理效率和经营效率。

　　（二）客户维度指标客户是会计师事务所收入的源泉，客户的数量和质量反映了事务所的市场竞争地位和品牌效应。会计师事务所应将提高现有客户满意度和开发新客户纳入战略发展目标之中。对项目团队而言，也应围绕上述目标为客户提供服务。对此，可设计"客户满意度"、"对客户企业的了解程度"和"新增客户的质量"等三个指标来对团队进行客户维度的考核。"客户满意度"指标的设计主要是用于衡量项目团队在稳定老客户方面的业绩。可以通过向客户发放调查问卷的形式，对项目团队的此项指标进行量化考核。"对客户企业的了解程度"指标的设计是从提高客户满意度和开拓新业务两方面进行考虑的。一方面，对客户企业的了解程度越深，则能更好地开展审计业务和帮助其解决相关问题，以增强与客户之间的联系；另一方面，加强与客户企业的联系可以更好地了解客户的问题和需求，有利于发掘客户对其他非审计业务的需求，以开拓新业务。"新增客户的质量"指标则是从开发新客户的角度对团队在客户维度的业绩进行考核。新客户的开发不能盲目注重客户数量的增加，还要对新客户的质量进行控制。这里的客户质量主要是指新增客户的风险等级，事务所可以通过建立"新客户风险评估机制"来对客户质量进行把关。团队开发的新客户的风险等级越低说明新客户的质量越高，则团队此项指标的得分越高。

　　（三）内部流程维度指标作为提供会计专业服务的机构，会计师事务所对风险的控制和对服务质量的提升是其开发客户和增加收入的前提和基础。对此，可设计"风险评估程序的执行情况"、"审计工作底稿合格率"和"团队内部讨论业务的次数"三个指标对团队的内部流程绩效进行考核。"风险评估程序的执行情况"指标是对团队风险控制情况的考评。具体而言，主要是考察项目团队是否实施了必要的风险控制程序（如是否对客户相关人员进行询问、是否实行了必要的分析程序、是否进行了必要的观察和检查程序等）；再根据团队风险评估程序的执行情况，给予相应的考评分数。"审计工作底稿的合格率"可以从侧面反映出项目组进行审计业务时对业务质量的把控，可根据中注协颁布的《审计工作底稿编制指南》考察项目团队引用的资料是否真实可靠、获取的审计证据是否充分有效、审计判断符合专业标准以及审计结论是否恰当。"团队内部讨论业务的次数"反映了项目团队对提高服务质量的态度。一般来说，团队内部讨论业务的次数越多，则表明团队整体对业务的重视程度越高，进而会对服务质量的提高起到促进作用。

　　（四）学习与成长维度指标人力资源是会计师事务所核心竞争力之所在。会计师事务所学习与成长维度的目标主要体现在提高员工满意度、提升员工的能力和增强事务所凝聚力和向心力等方面。对此，可设计"人员培训次数"、"团队内部奖惩制度的有效性"和"团队集体活动次数"等三个细分指标。"人员培训次数"是从提升员工能力的角度对团队进行考评的，其中培训既包括CPA后续教育，也包括团队内部组织的座谈交流。"团队内部奖惩制度的有效性"指标是从提高员工满意度和积极性的角度来设计的。透明、科学的奖惩制度很好地发挥其对员工的激励作用，从而提高员工的满意度。若团队内部奖惩制度设计规范、具体操作程序透明公开，则可认为内部奖惩制度有效性较强，相应的考评分数则越高。

　　三、绩效考核案例应用

　　A会计师事务所是一家在业内有一定竞争优势、具有一定规模、员工素质相对较高的会计师事务所，有能力提供BSC考核体系设计、实施需要的成本投入和人员配套；而且事务所管理层熟悉并接受平衡计分卡绩效考核理念。A会计师事务所运用SWOT分析法确定各个层面的战略目标，最终确定了四个维度的战略目标，见表1：

　　根据自身战略定位和业务发展情况，A会计师事务所采用德尔菲法对BSC四个考核维度权重和各二级指标权重进行设定；评价方法的选择上采用评分法对各指标进行具体分数的考评，采用百分制，并且制定了详细的评分标准。A会计师事务所团队层面的BSC指标设计见表2：

　　（一）财务维度"业务收益率"为定性指标，当其大于90%时，评分区间为90-100分；业务收益率在60%-90%之间时，评分区间为60-90分；业务收益率小于60%对应的评分区间为0-60分。"新兴业务开拓情况"为定量指标，审计等鉴证类业务对应0-60分的评分区间，税务咨询等咨询类业务对应60-90分的评分区间，而开拓的新型会计服务业务评分区间对应90-100分。"业务账款回收期"超过半个月对应0-60的评分区间，半个月以内评分区间对应60-90分，预收账款或即时收回业务账款对应90-100分的区间。

　　（二）客户维度"客户满意度"通过向客户发放调查问卷取得，对客户满意度进行等级划分，将客户满意度在95%以上划分为"优秀"等级，评分区间对应90-100分；满意度在70%和95%之间划分为"及格"等级，评分区间对应60-90分；而客户满意度低于70%则视为"不达标"，考评为0分。"对客户企业了解程度"是一项定性指标，事务所在设定评分细则时，可以按了解"深入"、"一般"和"不太了解"来划分等级，不同等级分别对应90-100分、60-90分和0-60分的评分区间。通过"新客户风险评估机制"来对客户质量进行把关，根据新客户风险评估结果将客户划分为"低风险"、"中等风险"和"高风险"，分别对应90-100分、60-90分和0-60分的评分区间。

　　（三）内部流程维度"风险评估程序的执行情况"划分为"严格有效执行"、"一般执行"、"不完全执行"三个程度，评分区间分别对应90-100分、60-90分和0-60分；"审计工作底稿的合格率"通过分级复核结果进行评分，合格率在90%以上对应90-100分，合格率介于70%和90%之间对应60-90分，而合格率低于70%则视为不合格，考评为0分；"团队内部讨论业务的次数"5次以上、3-5次和3次以下分别对应90-100分、60-90分和0-60分的评分区间。

　　（四）学习与成长维度"人员培训次数"根据团队每月对成员的培训次数评分，团队培训在5次/月以上的分数区间为90-100分，3-5次/月对应60-90分，3次/月以下对应0-60分；"团队内部奖惩制度的有效性"是个定性指标，划分"非常有效"、"比较有效"和"几乎没有效果"三个程度，分别对应90-100分、60-90分和0-60分；"团队集体活动的次数"评分标准参考"人员培训次数"的标准。

　　A会计师事务所360度全方位考评方法具体如下：在考核项目团队客户维度的业绩时，向客户发放调查问卷以协助对其考核；在对项目团队进行内部流程维度的考核时，将项目团队的业绩考评与分级复核结合起来进行，各级复核人员在复核项目工作底稿时，同时对该项目团队所完成的工作质量进行考评；在进行学习与成长维度的考评时，先由项目团队进行自我鉴定，最终由薪酬管理委员会进行汇总和复核，最终形成对项目团队的BSC考评。在考核时间方面，对项目团队的考评主要是总结评估该业务团队一个项目的完成情况，A会计师事务所主要是在项目期限结束后进行考评。

　　具体设计绩效考核指标时，应针对事务所当前的突出问题，做到"少而精"而非"大而全"；随着项目团队BSC绩效考核在实践中的应用，不少问题也会暴露出来，事务所应根据实施效果和各方意见进行及时修正。无论是考核方法的安排还是考核指标的设计，都应从会计师事务所自身战略发展的角度出发，将战略制定与绩效考核相结合，最终实现提高事务所核心竞争力的战略目标。

　　参考文献：

　　[1]孙永玲、IrvBelman：《平衡计分卡战略制导》，《哈佛商业评论》2003年第7期。（编辑熊年春）

 

---

期刊库（http://www.zgqkk.com），是一个专门从事期刊推广、投稿辅导的网站。
　　本站提供如何投稿辅导，寻求投稿辅导合作，快速投稿辅导，投稿辅导格式指导等解决方案：省级投稿辅导/国家级投稿辅导/核心期刊投稿辅导//职称投稿辅导。

---

　　【免责声明】本文仅代表作者本人观点，与投稿辅导_期刊发表_中国期刊库专业期刊网站无关。投稿辅导_期刊发表_中国期刊库专业期刊网站站对文中陈述、观点判断保持中立，不对所包含内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证。请读者仅作参考，并请自行承担全部责任。