摘要：在2010年温州国有企业整合重组浪潮中，原国有企业通过合并重组，组建了十大国资营运公司。但由于各种历史遗留原因，这些新组建的国资营运公司在财务管理上普遍存在着与现代企业管理的要求不适应、管理不规范、资金效率低下等问题。本文就如何对地方国有企业进行财务管理改革进行探讨。

　　关键词：财务共享中心财务管理改革集中效率

　　财务管理是企业管理的重要组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。面对激烈的市场竞争，温州新组建的地方国有企业要想求得生存、获得发展，必须优化财务管理，提高资金使用效率，以推动温州地方国有企业改革顺利进行，促进温州地方国有企业经济效益的提高。基于此，笔者认为，新组建的地方国有企业必须进行彻底的财务管理改革，以财务信息化管理平台为支撑，成立财务共享中心，将各子公司的人、财、物等财务核算要素进行集中整合，着力提升企业财务监管能力，降低财务风险，实现资金高效、安全运转，提高国资企业资本运营质量。

　　一、改革原则

　　为了保证财务管理改革的顺利进行，也为了进一步调动各子公司的工作积极性，成立财务共享中心必须坚持以下两大原则：一是资金所有权和审批权不变，即资金虽然进行了集中管理，但所有权依然归属于子公司，且每笔经济业务的支付审批权依然保留在子公司，而集中办理的只是资金收付出纳业务；二是将共性度高的业务进行集中，即财务核算和资金结算进行集中，使子公司财务工作重心移向财务管理，主要负责子公司的日常财务管理、财务预算、财务监督等，从而逐步提高财务经理的管理能力；三是子公司财务经理管理实行委派制，即各子公司的财务经理统一由集团财务共享中心委派，财务经理同时接受子公司及财务共享中心双重领导，这有利于进一步加强对子公司的财务监管，规范子公司财务管理秩序，提高财务管理质量，健全子公司内部约束机制和会计监督体系，确保国有资产的安全运行和保值增值。

　　二、改革具体措施

　　（一）精简人员，集中办公。经过综合考评、面试等层层考核筛选，集团公司根据拟定的岗位人数精选财务人员，集中办公。财务共享中心分设资金组、核算组和稽核组，上设业务组长、科长，资金组主要负责所有资金的收付结算、资金计划编制等；核算组主要负责日常会计核算、会计报告和内部财务管理报告的编制、年度财务决算、税务申报等；稽核组主要负责检查会计信息的真实性与效益性、财务核算与审批流程、内控制度健全性与有效性等。

　　（二）制定制度，明确职责。国有企业财务管理制度作为我国国有企业市场化转型的重要支撑体，在很大程度上影响着企业的发展程度和方向。从制度执行上来看，虽然多数的地方国有企业都有着自身的财务管理制度，但是在执行上却没有相应制度的制约，且执行不到位，可操作性也不是很强。财务共享中心应根据业务需要，制定符合管理实际需求的、且具有操作性的财务共享中心管理制度。重点明确财务集中核算管理的宗旨、原则、工作任务、岗位职责、内控制度、运作方式、结算原则、核算标准等。

　　（三）集中办理结算核算业务。各子公司在财务共享中心内部分户核算，按照“资金所有权与审批权不变”的原则，统一办理资金结算业务。对于子公司零星费用，财务共享中心运用备用金制度进行处理。同时，财务共享中心制定会计核算手册，按经济业务进行分组核算，按统一口径和标准编制财务报表，使结算核算业务真正做到集中化、标准化、自动化和合规化。

　　（四）全面彻底清理银行账户。必须加大力度全面彻底清理银行账户，使集团及每个子公司的银行账户控制在一定的数量范围之内，而且开设的银行账户必须以满足企业融资需求为前提。财务共享中心可通过资金管理系统全面了解集团及子公司的银行账户开户数量、账户使用状态等信息，对长期不使用、银行贷款支持力度不大的银行账户进行统一清理，从而进一步规范银行账户管理，加强监管能力，保障资金安全，最大程度提高资金使用效率。

　　（五）加强单位财务管理。各子公司设立专职报账员若干名，作为联结财务共享中心和子公司的纽带。报账员负责向财务共享中心申请暂借款、发起付款申请等具体经济业务；财务共享中心同时向各子公司委派财务经理一至两名，专职负责财务分析、经营预算、财务监督等财务管理工作。

　　（六）实行财务定期汇报制度。财务共享中心每月向子公司领导提供财务报表和财务情况说明；各子公司财务经理定期以书面形式向集团报告所在单位资产营运情况、业务开展情况、所在单位财务等方面出现的重大问题，以及其他规定必须报告的事项，同时向所在单位领导提供财务分析等财务信息。

　　三、改革预期成效

　　（一）实现资金归集，提高结算效率。财务共享中心可通过功能成熟的资金管理系统，为子公司提供一个具备类似银行柜台结算功能、支持远程使用的结算平台，实现资金划拨、对外结算、内部结算、业务查询等子功能，提高结算效率，避免银行业务结算等待的时间。同时，对结算业务发生过程中产生的数据进行统计分析，对子公司的资金进行实时归集，形成一个容纳集团所有资金的现金池，有效发掘沉淀资金的使用效率。

　　（二）发挥资金预算功能，及时调整差异。财务共享中心通过资金管理系统对预算管理进行全面掌控，实现集团本级及子公司资金计划的申报、审批、执行、事后分析；全面了解子公司未来资金状况，对相关资金业务的收付进行控制，克服预算编制效率低下、编制不准、执行监控不力、难于实现事中监控、无法及时调整预算差异等弊端。

　　（三）统筹信货活动，提升融资能力。财务共享中心通过资金管理系统有效管理授信、担保、融资等业务，提高融资管控效率，降低融资风险。集团内子公司不再与银行发生信贷关系，而是以集团的名义进行信贷活动。集团公司通过统筹系统内资产，以整体经济实力保证了其偿债能力，从而增强了企业集团的对外信用，比较容易的以更低的利率、更高的灵活性从银行融到更多的资金，降低了融资风险和成本。

　　（四）实时过程监督，实现安全管控。集团领导通过资金管理系统，实时查询各个单位资金信息的需求及各个单位银行账户余额、发生额变动、资金支出具体明细等，有效发挥资金安全监督作用。同时，全面了解集团及子公司的银行账户情况，加强对银行账户的监管能力，保证资金管理安全。

　　（五）优化业务流程，节约管理成本。财务共享中心实行财务集中管理后，一方面通过业务流程的优化、信息系统的进一步集中，集团内各子分公司的某些事务性功能即会计账务处理和资金结算进行集中处理，达到规模效应，从而进一步提升财务人员素质，提高财会工作效率，降低运行成本，提高核算标准化、一致性以及信息透明度；另一方面，由于资金集中控制使用加速了资金周转，也在一定程度上节约了交易成本。

　　四、结束语

　　随着中国民营企业的异军突起，国有企业只有通过彻底的改革改制，特别是财务管理改革创新，才能使自身在激烈的市场竞争中立于不败之地。地方国有企业通过“三年打基础、五年出成效、八年上台阶”的自身定位，加快信息化建设，创新管理模式，努力克难攻坚，进一步提高集团财务管控能力和资金使用效率，才能继续发挥在我国社会经济中的支柱作用。集中管控财务、高效运转资金，地方国有企业财务管理改革任重道远。

　　参考文献：

　　1.王平萍，王蕾.银行对企业集团账户资金归集与调度的实现[J].金融会计，2004，（07）：27-30.

　　2.莫许慧.企业集团资金结算中心管理模式探索[J].市场论坛，2010，（11）：41-42.

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