4.建立以人为本的发展导向

　　企业想要取得长远的发展，就必须重视人才。一个高素质的人才团队、一个管理能力卓越的管理团队、一个操作以及执行能力都无可挑剔的员工团队，是企业实现战略目标的重要保证。因此，为吸引并留住优秀人才，A公司需要建立以人为本的发展导向。公司若想留住人才，就必须向员工提供有吸引力的福利，如：无息房屋贷款、业绩考核奖励等。只有企业坚持以人为本的理念，员工才能将心放在企业中，全身心地为企业发展服务。

　　（五）开展人力资源的战略管理

　　A公司制定了一整套人才培养以及保留战略：公司改制的时候，为那些技术骨干以及优秀人才分配了一定的股权；研发人员则采用项目经理负责制，工资分为基本工资、项目奖金、绩效奖金；加强和高校之间的合作，组织员工攻读在职工程硕士；向尚未购房的技术骨干以及优秀人才提供免息房屋贷款；中高层管理以及产品销售人员按照实际绩效计算年薪。

　　A公司的领导层设计了专门面向一线员工的待遇方案：

　　总工资=基本工资+项目奖金+业绩提成

　　这里，基本工资：按照劳动合同的协议工资执行；项目奖金：只要立项的项目完成了样机，即向一线员工发放项目奖金；业绩提成：将项目立项开始起，两年内销售毛利中的一定比例作为业绩提成。业绩提成的分配见表2。

　　（六）开展成本的战略管理

　　1.战略定位

　　（1）成本领先战略

　　该战略是所有战略里最简单直接的一种。在该战略的指引下，企业核心目标就是力争成为行业中的低成本生产商，即在生产的产品或者提供的服务没有明显差异的情况下，尽可能压缩成本，从而在竞争中处于有利位置。结合A公司的具体情况，低成本战略具有很强的可操作性。A公司在行业技术方面拥有领先优势，因此能使用价格相对较低的原材料进行生产，从而形成成本上的优势。随着BMQ产品市场的飞速发展，公司不但与国内很多企业搭建了合作通道，产品在国外也有不错的销路。

　　成本领先战略最重要的就是企业必须成为行业内成本的绝对领先者，因此，成本领先非常看重先发制人这一策略。企业可以借助扩大生产规模、发挥学习效应等取得成本领先优势。

　　（2）差异领先战略

　　如果企业可以向顾客提供独一无二，或者对顾客来说不仅仅是价格便宜的产品时，企业就拥有了不同于竞争对手的优势。差异领先战略需要企业能够针对顾客普遍关注的某些方面在行业内一枝独秀，或者是在几乎没有成本差距拉大空间的情况下，提供比对手更加优质的产品，从而体现经营的差异性。这里需要注意的是，这种差异必须是顾客期待或者愿意接受的。

　　A公司的实际情况是，其产品在国内没有任何竞争对手能与之抗衡，公司领先的技术为差异化战略奠定了坚实基础，而且细致周到的售后服务也为公司积累了庞大的客户群。不仅成本更加低，而且产品也具有明显的差异性，使得A公司在国内外市场都具有良好的竞争力。

　　通常实现经营差异要付出较高的代价，虽然其不可以直接降低产品的成本，却能够借助价格溢价或者提升销量来降低总成本。如果企业得到的总收益多过为实现经营差异投入的成本，那么经营差异就让企业取得了竞争的优势，进而推动企业的长期发展。

　　（3）生命周期战略

　　该战略能够有效指导企业进行战略成本的管理。处于导入期以及成长期的时候，A公司选择了发展战略，这样能够提升产品的市场份额，为此公司投入大量资源，实现了差异领先，甚至牺牲了部分短期收益；处于成熟期的时候，公司选择了固守战略，这样能够巩固已有的市场份额并保住已有的市场地位，公司非常关注成本的领先优势，尽量延长优势的时间长度；处于衰退期的时候，公司选择收获以及撤退战略，这样能够最大化预期收益。

　　2.价值链

　　借助价值链分析，企业能够找出帮助其降低成本、提升利润的方式与方法。企业销售产品给顾客的时候，也把产品的价值交到了顾客手中。基础价值链反映出企业的价值流向全过程是由原料供应商开始，到最终消费者结束的，企业可以借助一体化价值链的环节来降低自身成本。企业借助价值链分析能够让领导层更加清晰地掌握企业的核心价值、在价值链中的地位、自身和竞争对手之间的关系、自身的竞争力、竞争对手的竞争力等，从而准确制定企业未来的发展战略。一体化价值链具体可以分为：

　　（1）后向一体化

　　对于A公司来说，每种原材料都有非常稳定的供应商，而且已经建立起了长期的合作关系，通过内部的价格核算，公司令内控制度变得更加严格。

　　（2）前向一体化

　　对于A公司来说，其本身拥有巨大的成本优势，因此进行了大力度的市场开发工作，把市场由国内推向了亚洲，进而推向全世界，为把企业打造为亚洲顶尖、世界知名的产品商做好了铺垫。

　　3.成本动因

　　成本动因可以分为结构性与执行性两类，不同的动因分析从不同角度帮助企业进行战略的制定以及选择。结构性的成本动因通常与规模经济、产品种类、技术水平、生产经验以及生产地址的选择有关，不过也不是越多越好。假设A公司毫无计划地扩大生产规模，必将导致成本剧烈上升，造成公司之前建立的经营平衡被打破，加重公司的经营负担，减小公司的盈利空间，这样肯定无益于公司的长期发展。假设放弃了正常的发展，止步于当前的发展状况与市场地位，那么肯定会被行业内的竞争对手猛追猛打，进而丢掉当前的市场地位，将公司推入四面受敌的尴尬处境。因此，合理的战略扩张是A公司应该做出的选择。另外，因为A公司向来坚持以人为本的经营思想，重视员工在公司发展中的重要作用，鼓励员工加入到企业的管理之中，这种方式的执行性成本动因分析可以帮助公司提升管理效率。

　　（七）战略业绩

　　当前进行战略业绩的评价主要有两个视角：BSC与EVA。BSC关注非财务指标，EVA则关注财务指标。A公司有效融合了BSC与EVA进行战略管理，科学设定了战略业绩评价体系。根据层次分析法（AHP）相关原则可以把A公司的战略业绩评价分为三层：第一层是用EVA来衡量的公司战略目标；第二层是BSC包括的四个维度；第三层是体系中财务以及非财务指标。该体系的结构见图3。

　　从图3可以看出：第一层中，A公司选择了用EVA衡量的财务指标，像销售收入、纯利润等评价公司总的战略目标；第二层中，使用了BSC的四个维度，不但包括财务维度，还引进了另外三个非财务指标维度；第三层其实是对第二层的细化。为了补充体系中的不足，A公司还制定了财务以及非财务指标的具体计算方法。非财务指标的具体计算方法见表3。

　　三、结束语

　　笔者以战略管理会计的理论为基础，将A公司作为研究对象，深入分析了战略管理会计应该如何在公司内部实施，并借助为A公司构建战略管理会计体系，帮助其以战略发展的视角进行公司管理，进而提升自身的竞争力，最大化公司的长期价值。笔者以后还会继续研究，力争建立具有更加广泛应用意义的战略管理会计体系。●

　　【参考文献】

　　［1］李慧君.战略管理与战略管理会计［J］.中国集体经济，2008（9）.

　　［2］史景培.战略管理会计及其在我国的应用［J］.会计之友，2008（1）.

　　［3］郭晓梅.高级管理会计理论与实务［M］.中国财政经济出版社，2005.

　　［4］郑建红.战略管理会计在我国企业的应用研究［D］.山西财经大学硕士学位论文，2007.

 

---

期刊库（http://www.zgqkk.com），是一个专门从事期刊推广、投稿辅导的网站。
　　本站提供如何投稿辅导，寻求投稿辅导合作，快速投稿辅导，投稿辅导格式指导等解决方案：省级投稿辅导/国家级投稿辅导/核心期刊投稿辅导//职称投稿辅导。

---

　　【免责声明】本文仅代表作者本人观点，与投稿辅导_期刊发表_中国期刊库专业期刊网站无关。投稿辅导_期刊发表_中国期刊库专业期刊网站站对文中陈述、观点判断保持中立，不对所包含内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证。请读者仅作参考，并请自行承担全部责任。