摘要：现在企业人力资源管理活动面临最大的问题是：人才的流动和流失。如何有效的为企业选拔高素质人才，成为人力资源管理部门研究的重要方向之一。随之产生了多种相应的人才测评方法，其中无领导小组讨论越来越广泛地应用在企业招聘和人才选拔中，对企业人才的招聘和选拔工作产生了很大的影响。本文主要介绍现代企业人力资源招聘中无领导小组的优点和弊端，最后对如何应用无领导小组实施招聘做一分析。

　　关键词：人力资源；企业招聘；无领导小组；应用分析

　　一、无领导小组理论概述介绍

　　无领导小组讨论（LeaderlessGroupDiscussion，简称LGD）是指运用松散型群体讨论的形式，快速诱发人的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者个性特征的人事评价方法。就其操作方式而言，无领导小组讨论由一组一定数量的被评定者，在既定的背景下或围绕给定的问题展开讨论，持续时间约一小时左右，由一组评价者对他们在讨论过程中的行为表现进行观察和评价。

　　二、无领导小组讨论的优势分析

　　1.情景设计灵活，真正考察应聘者的实际能力。无领导小组讨论除了具有和实际工作情境比较接近的优点以外，从考察评价的角度讲，无领导小组讨论能够从多方面考察应聘者的综合素质，真正考察其实际能力。由于讨论试题是根据现实情况设计出来的，一般且有逼真性、针对性、熟悉性、争论性、多元性、平等性等特点。这就保证在实施过程中能够让应聘者之间存在着很强的互动性，更容易暴露出个人真实的个性特征，因此能观察到应试者之间的相互作用，对预测真实团队中的行为有很高的效度，能测试出笔试和其他面谈所不能测评出的能力和素质。2.横向对比，增加招聘的公平性。无领导小组讨论是以小组为单位进行测试，为横向比较提供可能性，而且对同一组人员进行比较，考官就能够很轻松的在讨论中看到每一个小组人员的表现，分析出每一位小组成员在整个讨论中扮演的角色。相对于面试在全部线束后再比较更客观，且减少了考官前后对比偏差等主观误差。3.适用范围广泛，能应用于不同岗位测试。笔试往往仅限于书面作答，主要考察应聘者在知识方面的记忆程度，很多人可以靠死记硬背的方式在笔试中表现突出；面试主要依靠教官提问，根据应聘者“如何说”来进行评判；而无领导小组讨论不仅根据应聘者“如何说”，更需要他们在团队中展出“如何做”来评判其能力。无领导小组讨论不仅在考察应聘者管理潜能方面具有明显优势，而且能够全面测试应聘者各方面的素质，在通用素质测评方面同样能够发挥积极作用。一般说来，该方法可以适合不同岗位测试，特别是与管理的有关的任何岗位。4.节约时间，提高招聘的效率。与其他方法比较，无领导小组讨论能够在短时间内测试出应聘者的多方面素质。每组5～8人，每次约60分钟，大大缩短了测试时间，提高招聘的效率。

　　三、实施无领导小组应注意的问题

　　1.切忌测评试题照搬照抄。我国引入无领导小组讨论测评方式的时间不长，缺乏编制试题的成熟经验与做法，因此众多组织纷纷直接从国外购买试题，拿来就用，试图一劳永逸，殊不知国外的测量试题适用于其独特的文化情景。在组织无领导小组讨论工作时，必须考虑引进国外试题的必要性，如果盲目引进可能会出现“水土不服”，适得其反，无法有效预测受评人员的实际能力。2.切忌测评主体主观片面。尽管与面试相比，无领导小组讨论的客观性较强，然而评价人员的主观性仍然在一定程度上存在。为了更好的克服这种主观性，企业应该精心挑选评价人员，并对其进行系统的培训。3.不要让测评客体“有翅难展”。所以，企业在进行无领导小组讨论时应尽量让客体保持高陌生度，设置轮流表达程序，合理确定小组人数。4.不要使得测评工作虎头蛇尾。高调宣布采用无领导小组讨论这种新的方式进行测评后，没过多久却因种种原因不了了之，半途而废，这是无领导小组讨论组织过程中常见的另一种情形。所以，企业要避免这种半途而废的情形，就需要充分估计实施难度，制定计划，全程监控；同时，争取高管人员的支持。

　　四、完善无领导小组讨论方法的措施

　　1.进行工作分析。招聘前应该首先对岗位进行工作分析，得出岗位任职说明书和任职资格书，从中提取特定的评价指标，不同的岗位对员工的要求是不一样的。如对基层岗位的员工主要考查其业务技能，而人际技能和领导技能不是考查的重点；对营销岗位主要考查其人际技能、团队意识、洞察力。即使对同一层级的岗位，岗位的要求也是不一样的。对人才需求岗位设计其特定的评价指标，且要精炼，由于每位测评官要对所有应聘者独立评分。因此评价指标不能太多，太复杂，一般应控制在10个以内。否则测评人员无法在短时间内准确给出评判。测评指标设计要以工作分析为基础。测评指标的确立要严格遵循人才测评技术中有关要素设计的基本原则，如针对性原则、选择性原则、内涵明确原则、不重复原则。2.合理设计讨论题目和考场的安排。考场安排安排是很重要的一个环节，应选择适当的实施环境，首先要选择一间宽敞明亮的屋子，能够容纳下所有的应聘者和主考官，而且应聘者和主考官要保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。只有这样才能创造出能使应聘者感觉舒心、畅所欲言的氛围，从而使应聘者发挥出较高水平。一般招聘考场都会采用由一张桌子拼成的六角型，桌上放着笔和纸。在讨论前由公司为每位应聘者准备，并且写好姓名牌，以便考官能准确识别发言的考生，每一考场安排5-8名考生，考官为4-5人，考试前由主考官发放案例讨论题，宣布考试程序与规则、考试时间，自由讨论，不指派他人发言，要求在考试结束前的几分钟，由小组推选一人宣读小组讨论的结果。在考试完毕后，由主考人收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散。考试结束，考生可在一两个星期内得知考试结果。3.重视被评人小组划分标准。组织应聘者参加面试时，一般地，小组讨论以每组5～8人为宜，应聘者分组时必须注意，竞聘同一岗位的应聘者必须被安排在同一小组，以利于相互比较。要实现优化成员搭配，对被评人之间差异进行有效的控制。要尽量保持组内被评人的陌生度。彼此相熟的人，形成了一定的角色关系，人际相互作用具有相对的稳定性；而彼此陌生的人相互角色关系不明，有利于个体的自然表现。可以通过简历或是电话面试，大概了解一下所有成员的思想、情绪、性格、能力和动机等，避免因小组间巨大差异带来的人才损失，甚至招聘测评的失败。4.量化评分指标。评分指标的设计是无领导小组讨论测评法的核心，合理的量化指标是保证无领导小组讨论在企业测评中公平的基础，不同的考查指标决定了不同的价值取向，因此有必要重点研究评分指标的设计。另外，不同的部门对岗位的要求也是不一样的，因此，对测评指标不能强求一致，不同的部门，不同的岗位要分别设计其特定的评价指标。由于每位测评官要对所有应聘者独立评分，因此，评价指标不能太多、太复杂。一般应将评价指标控制在10个以内，否则测评人员无法在短时间内准确给出评判。5.进行有效组织和实施。一次成功的无领导小组讨论，不仅包含了适当的前期准备阶段，而且还包括了事后分析和反馈阶段。一个简单的无领导小组讨论的流程图中应该包含每个阶段的时间限制以及被评人和评委应该做的工作，有助于讨论的有效进行。另外，为了保证实施讨论面试的公平公正性，组织应该对无领导小组讨论的全程进行录像，且应为每一个人制作姓名牌，以便对号入座，且方便考官进行录像资料分析时清楚地辨认面试者。因为他们在稿纸上写的发言思路和文字，也是考官事后分析的参考资料。

　　参考文献：

　　[1]鲍粮库.无领导小组讨论在招聘中的有效运用.人力资源.2007年（12）.

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