3.1建立完善的绩效管理体系。
　　建立完善的绩效管理体系，而不仅仅是绩效考核。该公司应在绩效管理实际运行中，注重一个完整的体系。不论绩效计划、绩效实施、绩效反馈与绩效改进的哪一个环节，都要认真去对待，这样才能确保绩效管理的有效性。
　　3.2改变企业员工对绩效管理的看法。
　　改变企业员工对绩效管理的看法，要让他们意识到以下几点：首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却指在成功与进步。最后，绩效管理虽然需要平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后"火灾"的惨重代价，而声称没有时间的管理者目前或许正忙于扑救大火，长期在企业里充当"消防员"的角色。
　　3.3建立科学绩效指标体系。
　　在绩效指标设计工作中，我们将注重运用KPI、MBO、BSC模型，取长补短，充分发挥这三种模型的优势，建立相对完善的考核指标体系。
　　在设立关键绩效评价指标的时候，优先考虑工作流程的输入和输出状况，从工作的整体上考虑指标设置。按照部门成立项目小组，由总经理、副总、部门经理、人事经理、部门主管、岗位员工组成。
　　（1）确定部门及个人业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响。
　　（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
　　（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
　　国有企业考评指标体系如下图：
　　业绩考评主要指各岗位的员工根据工作要求完成工作的质量和数量情况，具体岗位还有相应可考核的其他业绩指标。
　　能力考评包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力考评范围，素质能力主要通过适应性来考察。
　　态度考评主要包括工作积极性、纪律性、责任感以及自我开发愿望等较抽象的因素，评价这些因素，除了吸收来自该员工上下左右的意见和印象主观性考评之外，没有其他更有效的手段。
　　3.4明确绩效考核的流程。
　　3.4.1制定计划。绩效考核必须要计划地进行，首先必须明确考核的目的和考核的对象，再根据目的、对象选择重点考核的内容、考核的时间和方法。
　　3.4.2设定绩效考核指标。根据每个岗位的工作说明书设定它的绩效考核指标，指标的设定必须遵循具体的、可衡量的、可达到的、相关的等几个原则。
　　3.4.3收集信息资料。收集考核信息是考核有效的前提条件，一般来说收集信息资料可以从以下途径获得：考勤记录、工作日记、工作报表、现场观察、关键事件记录等。
　　3.4.4分析评价。这一阶段的任务是要对员工个人或被考核群体各方面的绩效作出综合性的评价。在这个阶段需要注意的问题是在企业中对处于不同地位的员工进行考核时，其侧重点也不一样。
　　3.4.5绩效反馈。只作考核而不将结果反馈给被考核者，绩效考核则失去它的激励、奖惩与培训的功能。主要运用绩效面谈进行反馈，而在绩效面谈中需要掌握一定的技巧。同时，通过绩效反馈还可以了解绩效考核效果，以改进绩效考核方法，提高绩效考核水平。
　　3.4.6结果运用。考核不是目的，因此应当特别注意考核结果的运用。考核结果主要可以应用到以下几个方面：工资分配、奖金、股金、职务晋升或调迁、培训教育。
　　4.总结
　　综上所述，本文重点研究的是国有企业员工的绩效考评体系，在建立起规范的员工考评体系后，再逐步展开部门的绩效考核以及中高层管理人员的考核。对于有效的绩效考评系统而言，由于绩效考评的目的、对象和指标的多样性，往往需要多种绩效考评方法结合起来使用，才能保证绩效考评结果的准确性。事实上，不管哪种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，每个岗位的工作特征不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。

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