摘要：本文概括了六西格玛的西方起源与中国的六西格玛萌芽，通过大量的举例论证从企业文化和具体实践两个方面论述了中国六西格玛探索的经验与教训，阐明了中国化因素的阻碍作用，指出了企业在六西格玛管理上的方向，即在坚持六西格玛企业文化建设的同时以精益的方法并肩推进。

　　关键词：六西格玛；中国特色；精益生产

　　一、六西格玛萌芽

　　六西格玛（6σ）概念最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出。20世纪60年代，日本开始积极从美国的成功企业管理中汲取营养，不断的突破和创新使日本公司在国际竞争的舞台上展示出巨大的优势并逐渐动摇了美国的绝对地位。身处日本竞争组织中的摩托罗拉公司遭受到了严重挑战和危机。在严峻形势下，摩托罗拉冷静反省，开辟了一条改革的全新之路，最终创建了六西格玛管理理念。与此同时，六西格玛管理理念进入越来越多的决策者眼中并受到他们的青睐。90年代中期，通用电气公司的成功运用真正打开了六西格玛管理的大门。在众多知名跨国公司如戴尔、惠普、西门子、华硕等的实践中，六西格玛管理渐渐被演绎成为给企业带来巨大收益的代名词。

　　二、中国特色下的六西格玛探索之路

　　从GE的成功实践开始，六西格玛似乎作为企业成功的暗号昭示着一个新兴的管理时代的到来。从西方飘洋过海，中国企业也对六西格玛怀有十分的向往。率先挺进六西格玛行列的联想在完成了26个六西格玛项目后每年为公司节约费用达2000多万元。中远集团在2000年年初开始六西格玛进程，牵手SBTI收获了高于10倍的回报。2001年后半年，IT业的寒冬，中兴通讯开始着手铺就企业的变革之路，六西格玛成为其自救的中坚力量。在短短的三年时间里，中兴的六西格玛战略为公司带来了1.49亿的财务收益。迄今为止，宝钢、海南航空、台州医院、上汽通用、美的、TCL、盐田国际等，各行各业的企业都在积极实践，六西格玛管理的科学性、先进性、有效性也一再得到验证和肯定。

　　然而，在这些光鲜的成绩背后，还有更多值得人深思的东西。在中国20余年的六西格玛实践中，并没有成长起来像美国GE、韩国三星、日本索尼这样的品牌，或者说，六西格玛在中国的探索中受到了“某种阻碍”。最先跻身于六西格玛行列的中远集团的总裁魏家福说：找寻特色是重要的，但更重要的是要首先找出共性。这似乎在暗示我们，在中国，制约六西格玛健康发展的“某种阻碍”正是我们过多地在意特色而轻视了全球企业潜在的共性。但同时我们不得不承认，中国特色确实赋予了六西格玛不一样的色彩，从而造就了六西格玛在中国不一样的发展前景。春兰集团总裁陶建幸曾表示，假如让韦尔奇来中国国企当老总，可能也会束手无策，因为这个差异是存在于社会整体的差异。那么，如何权衡共性与特色的关系，或许过去20年间中国企业跌跌撞撞的探索能够给我们更多的启发。

　　（一）站在企业文化的高度重新认识六西格玛管理

　　六西格玛不仅仅是一种哲学，更是一套精细化的程序，它深入到企业内部的每一个角落，摒弃粗糙，减少浪费，消除不协调，就像滋生于民间的传统文化，润物细无声。六西格玛就是这样一种企业文化。在国内企业的众多实践中，很多企业没有将六西格玛视作一项文化战略，更没有将六西格玛作为一种需要根植的企业文化，其本身就决定了导入六西格玛必将是一条长久而艰辛的路。认识不清、急功近利、左右摇摆终将会失败。

　　2005年，普罗维智咨询公司总裁戈泽宁博士在回答《中外管理》专访时指出，“改革开放20年来，中国企业一下子与全世界站在同一个起跑线上，想尽快与国外企业展开竞争，于是饥不择食，有点像狗熊掰棒子，学一个扔一个”。不仅如此，中国化固守不变的传统思想在企业变革进程中发挥了很大的消极作用。普罗维智的胡楠认为，中国传统文化中注重感性分析的思维方式和注重量化分析、强调数据说话的六西格玛思维方式有抵触，这使得中国企业实施六西格玛在起始阶段就和国外企业有很大不同。很多中国企业在认识不足的基础上急功近利开展六西格玛，但由于认识尚浅、精力分散，加之传统观念的阻碍，最终不得不放弃初衷。六西格玛是一条很长的路，只有将其视作一种文化在企业改革的过程中抽丝剥茧般层层渗透才能真正发挥它的价值。这一点我们可以从下面的一组数字中得到印证。

　　2001年六西格玛进入格力公司。次年2月格力制订六西格玛实施规划。3月，公司组建六西格玛团队并确定了最先实施的60黑带项目。2003年3月制订首个全年规划，在取得初步成效之后放大推行六西格玛的进程。2004年准备第二个全年规划，成绩显著。在质量副总经理黄辉的全力支持下，格力六西格玛推行小组在三年中完成了摸索的过程。

　　事实上，两年规划完成的时候，部门本位主义的观念已被逐渐打消，各部门合作明显增多。企业文化的逐步建立，无界限合作的日益加强，这正是六西格玛本身所积极倡导的。我们不难想像，在格力六西格玛的推进中仍然会存在上述“中国特色”的阻力，但三年的不懈坚持让人们在成绩面前自然放下了心中的芥蒂。可以说，是六西格玛文化消除了不和谐的“特色”，而另一方面，也是人心的宽慰让这样的企业文化扎得更深。

　　还有更多的企业像格力这样，走过艰难的探索期，之后的路会平坦很多。“中国特色”在初期表现出的极大的弊端并不是无法克服，关键是我们站在怎样的高度去审视。在这一点上，格力已做出一个很好的榜样。

　　（二）以精益的姿态坚持推进六西格玛管理

　　在重新认识了六西格玛之后，企业该如何推进又是一项重大课题。

　　1.精益的领导阶层

　　普罗维智咨询公司总裁戈泽宁博士强调六西格玛是绝对的“一把手”工程。在六西格玛贯彻的整个过程中，企业领导不仅仅是统筹者和决策者，更是倡导者和推动者。

　　中航工业集团是国内推行六西格玛管理较早的企业，中航工业要求其一把手或主管领导分三批接受六西格玛的专门培训，再花一周时间到GE公司做交流。现在在每年的年会上，集团公司会表彰一批推进和运用六西格玛的先进单位，林左鸣董事长亲自为获奖人员颁奖，领导的重视对实践这项工作的人是一种很好的激励。

　　事实上，整个领导阶层的参与和推动都非常重要。上海朱兰质量研究院王金德认为，一开始最重要的就是统一整个领导层的意识，因为六西格玛强调跨部门的合作和文化的改变。然而，在中国思潮影响下，很多公司狭隘地认为实施六西格玛是质量部的事情，或者领导的作用只是调兵遣将而不用亲力亲为。太多的例子都表明失去领导阶层的重视终将导致失败。

　　2.精益的推动过程

　　六西格玛起源于西方，或许东西方文化的差异注定了中国六西格玛探索道路上的坎坷。那么，我们不妨借鉴源于日本的精益生产方式，以精益的姿态推动六西格玛的进程。精益生产是追求低投入高价值的生产流程，这与六西格玛的初衷不谋而合。如果说六西格玛是一种追求卓越的思想理论，借助文化的力量从精神层面上一点点渗透，那么精益就是一套具体而生动的方法体系，成为企业战略实施的指南针。因此，精益与六西格玛的融合不是简单的相加，而是巧妙互补。联想的成功实践就是一个很好的例子。

　　联想开始接触精益是在2000年。到2006年，精益生产成为联想持续改进的核心工作之一。六西格玛路线则始于2001年。在最初的几年，六西格玛与精益在联想一直处于彼此孤立的状态。2007年初，为提升企业竞争优势，联想集团在全球范围内将原有的六西格玛持续改进系统升级为精益六西格玛系统。这一举措全方位提高了公司的经营业绩，也实现了为顾客提供不断增长的价值的目标。

　　从理论上看，六西格玛和精益在本质上都旨在实现持续改进的管理模式，二者的融合将有助于通过低成本快速地向顾客提供完美的价值，最终获得竞争对手难以模仿的竞争优势。精益就是用东方人的思维方式、行动方式拉近了员工与理论文化的距离。

　　六西格玛本质是一种企业文化，通过文化的渗透间接改变企业的陈旧模式进而影响企业的效益。而精益是企业精细化管理的一把利器，通过细化的流程消除一切隐藏和潜在的瑕疵。坚持六西格玛，就要站在文化的高度上加强企业文化的建设，使六西格玛成为一股隐形的动力。推进精益，就是以精益的姿态、用精益的方法去完成六西格玛的终极目标。在中国，只有这样才能减小所谓“中国特色”的阻碍作用，只有这样才能让六西格玛在更加平稳的道路上走得更远，中国企业才会真正腾飞。

　　参考文献：

　　[1]杨文士，焦叔斌，张雁.管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2009.

　　[2]胡建军.六西格玛：企业文化变革的温柔利器[EB/OL].博锐管理在线，2009-07-31.

---

期刊库（http://www.zgqkk.com），是一个专门从事期刊推广、投稿辅导的网站。
　　本站提供如何投稿辅导，寻求投稿辅导合作，快速投稿辅导，投稿辅导格式指导等解决方案：省级投稿辅导/国家级投稿辅导/核心期刊投稿辅导//职称投稿辅导。

---

　　【免责声明】本文仅代表作者本人观点，与投稿辅导_期刊发表_中国期刊库专业期刊网站无关。投稿辅导_期刊发表_中国期刊库专业期刊网站站对文中陈述、观点判断保持中立，不对所包含内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证。请读者仅作参考，并请自行承担全部责任。