摘要：目前，建筑市场竞争激烈的，工程承包价格低，合同风险大的情况下，我公司在成本管理中采取了责任成本管理、强化监督机制等，严格控制项目成本支出，落实各级员工降耗提效责任，提升项目盈利能力，促进了公司经济效益和市场竞争能力不断提高。但我公司在项目成本管理中存在的一些现象，本文结合自身经验提出自己的认识。

　　关键词：工程项目 成本管理

　　成本管理和合同管理是工程项目管理的核心和主干，两者存在着密切的关系。合同管理中需要有成本意识，要实现合同管理中的成本控制；同样，成本管理也需要对合同进行规范，科学合理的合同管理有助于实现对工程成本控制的最终目标。

　　我公司自2007年全面推行工程项目责任成本管理以来，公司范围内项目管理已基本形成以责任成本管理为中心，全项目覆盖、全过程控制和全员参与各负其责的成本管理体系，公司项目管理得到了规范，项目效益得到了全面提高。本文就在合同管理和成本管理中存在的一些现象，探讨如下：

　　一、 合同管理

　　（一）主合同管理（与业主签订）

　　公司内部分项目对主合同交底流于形式，未认真研读合同。如某项目在对业主验工计量时，防撞护栏钢筋得不到计量，项目部多次报告后业主给予了计量。在外部审计时，审计人员通过查阅当时报告资料时认为不应给予计量，要作出扣减的审计结论。我们在了解业主、审计人员不给予计量原因是在合同计量支付条款中“桥梁钢筋混凝土组合式护栏分中央分隔带钢筋混凝土护栏和桥梁钢筋混凝土组合式护栏（包含钢管护手），按照实际完成并经监理工程师验收的数量，以m计量”，认为钢筋已计入防撞护栏综合单价中。而根据合同条款对应的计量支付条款，该细目钢筋属附属结构钢筋，应单独计量，其所采用的条款仅针对的砼等工程。我们将合同条款与审计人员进行了沟通，对方否定了先前的审计结论。上述例子说明了，工程技术、经济人员必须熟悉、了解主合同，变更做到手续齐全，依据充分。同时，在项目成立之初就应组织相关技术业务人员学习主合同，熟悉专项合同条款，建立风险清单，提前作好相关策划，在工程实施中涉及合同条款中内容，按合同规定的时间、要求报送业主、监理相关资料。变更设计理由必须要做到资料齐全、手续完善、依据充分。

　　在以后工作中注意该项工作的重要性，做到全员熟悉、掌握合同，为较好地履行合同打下基础，对风险防范有共同的认知。公司一方面要做到定期培训，一方面加强考核。

　　（二）劳务分包合同管理

　　公司内部分项目在劳务分包合同管理中存在如下一些问题：劳务分包合同签订不及时；对于已签订合同的未进行交底及会签；部分分包合同条款约定不清等。已签合同中存在执行合同不严的情况，如钻孔桩平整场地、钻机移位由项目部施工而未进行计扣；；劳务合同中钻机作业队的网络用电由甲方有偿提供，但未明确网电单价

　　先施工后签合同或签订不及时在公司一定范围内的项目都存在此类情况。由于抢工期、为在业主处树立好形象以及设计图纸晚到等客观因素的存在，项目部不得不先施工后签订合同；但同时，由于一些项目管理者对于合同管理认识不足，合同直到施工完毕都得不到完整签订。

　　所谓“工欲善其事必先利其器”，对于项目管理而言，合同签订则是“利其器”的过程，是对整个项目策划的初步落实。如果合同签订不好或签订不及时，再好的策划都是空谈。先施工后签订合同或不签弊病甚多，整个施工过程中现场具体经办人员不清楚材料、机械设备如何提供，如何协作等等；真到合同签订条件成熟时，外协队伍以抢工期或单价低等为由不以签订，到结算时（因无合同）以干完才确定单价等理由漫天要价，许多应扣款项得不到清扣。项目部的所有对外关系中大都是经济关系，只有合同才能约束、保障这种关系正常化。合同既要求对方按合同执行，也对自身的履约行为作出规范和约束。合同一经签订以后，双方责、权、利关系就明确，项目部能否真正做到合同条款的要求是对以项目经理为核心的管理集体能力的一种考验。

　　在合同拟订时，项目部应召集各部门对项目各种风险、资源的调配、使用做出恰当的估计、分析，认真拟定合同条款，以使项目真正做到按施工组织计划进行施工。在合同实施过程中，对出现的各种情况进行分析，及时发现问题、解决问题。诚然，由于项目部自身的违约，相应合同条款对外包合同的执行发生变化，本应由劳务分包方或外协队伍承担的工期、质量、安全的压力得不到分解，成本压力也相应增加。

　　在确定分包单位及工作内容时未注意工序衔接，造成合同条款约定不清，计量困难的情况：如预制箱梁钢筋安装中应包含波纹管安装；预应力张拉应包含搭架或吊篮等辅助工作；混凝土养护应包含在混凝土浇注当中；盖梁施工应包含锚栓孔内容；混凝土凿毛的施工缝处理应由上一道工序完成等。出现合同条款约定不清折射出项目管理层在确定劳务分包工作内容时技术工作与经济工作分离。与外协队伍的合同签订不仅涉及工序内容、施工方法，更需结合施工过程中可能出现的问题来确定单价、工程量、拟定合同条款，从而所签订合同才是较为完善的。而在合同执行过程中大量的扯皮是合同条款对施工过程中可能出现问题的分析不深，约定细度不够所导致的。

　　二、 成本管理

　　（一）注重施工方案、方法的经济比选

　　公司内部部分项目存在未编制实施性施工组织或未按分级管理办法报批，或存在因图纸到位不能及时编制时，未分阶段、分部位进行编制和审批，并逐步完善，实际施工则边想边干，不能做到施工方案、方法的经济比选。

　　施工方案在很大程度上决定着项目的成本，故公司各级要按照公司施工技术管理的有关规定，围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布置和安全、质量、环保保障措施等重点内容，逐级进行施工方案优化和审批，实现施工方案对项目成本的预控。

　　（二）注重临建工程管理

　　部分项目临建工程出现巨额亏损，究其根源：项目在成立之初，人员、机械设备未到位，为尽快步入正常施工轨道，如便道修建如何进行验工计价等无确切方案（以完成的工程量验工计价还是以每月发生的机械费计价），致使合同不能签订。同时，施工过程中土石方开挖原始断面未作，机械使用台班、使用的燃油量不能核实，待验工计价时再核定单价，工作相当被动。

　　现部分项目的临建工程量、工程造价不亚于一个项目的大型土石方工程。因此，在项目管理策划时，不能重主体轻临建，也要避免抢进度、为树立形象而忽略正常的施工管理。

　　（三）加强对劳务分包队伍加强技术、安全指导

　　由于新材料、新工艺、新技术、新设备的使用，施工过程中出现的劳务单价无合适的参考依据，必要求现场施工人员、预算人员加强考核，从而确定合理的单价水平。但对于一些传统工艺、施工方法，一些项目也出现劳务分包单价严重背离市场或集团公司的劳务分包限价的情况。

　　（四）重视物资管理

　　部分项目配置的物资管理人员大多为非专业人员，对物资的管理、节超的核算、以及对内业工作的生疏，物资管理人员基本处于重供轻管的状况，材料动态和材料核算资料不能在规定的时间内及时汇总编制，严重影响了项目的成本核算工作，也难以在物资采购环节中难以做到质优、价廉。

　　三、 结束语

　　随着我国工程招投标制、合同管理制、项目法人制、资本金制、工程监理制五制的不断完善及业主、监理、施工企业管理章程进一步健全，只要我们充分理解施工图纸、技术规范及业主、监理、施工单位签订的合同协议和各项往来性文件，注重成本管理才能使企业在竞争中处于不败之地。

 

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