【摘要】现今，人们普遍认为导师制起源于西方，起初导师制主要应用于学术研究领域，后来被引入企业管理活动并且在西方国家取得了不俗的成绩。如今，这个在世界500强中被70%以上的企业使用并反应良好的现代管理工具于近些年来频频引入中国企业，但是这个看似百试百灵的“万能管理工具”在中国本土企业却屡屡遭遇“滑铁卢”，本文即从中国企业引入导师制的角度来阐述导师制在管理过程中出现的问题和现象，产生的原因和相关对策等。

　　【关键词】中国企业 导师制 人力资源开发模式

　　一、引言

　　通常，企业导师制是指企业中富有经验，有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或具有发展潜力的骨干员工建立的支持性关系。由于导师制相较于其他培训方式更节约经费，易于执行，导师制成为很多企业引入“传帮带”式在职培训方式，同时也是一种比较受推崇的人力资源开发模式，导师制可以提升员工的工作技能和效率，带动组织团体竞争力的提高，同时也为企业的持续发展提供了宝贵的人才资源。

　　二、现状和问题

　　在国外备受青睐的导师制引入本土企业后出现了一些“中国式导师制”的怪现象，经过归纳和总结可以归为以下几个方面：

　　（一）从组织角度看：定位模糊，期望过高

　　一些企业在不了解导师制的执行要求和适用条件地情况下，看到其他公司引入导师制并取得不错的成绩时，本着维护面子和不落伍的想法，急匆匆地要求人力资源部引进导师制，却不清楚要通过导师制的实施取得什么样的成果或解决什么样的管理问题，此乃定位模糊；同时，某些公司的领导者希望可以通过导师制的执行在短时间里解决一系列内部管理问题，例如希望员工的绩效可以在一年甚至半年内达到某一标准，当员工的实际情况没有达到理想的状况后，草草结束导师制的培训，最终是无疾而终。

　　（二）从导师角度看：无暇他顾，敷衍了事

　　首先，“太忙，没有时间”成为了导师制推行失败的典型推脱，不可否认，对于一些管理者特别是一线业务管理者而言，由于本职业务繁忙，经常顾不上和学员在约好的时间对他们进行辅导和谈心使得导师制流于形式，缺乏保障；其次，由于中国文化中传统的“教会徒弟，饿死师傅”的思想禁锢，也使得很多导师不愿意毫无保留地分享自己的工作经验，这在一定程度上影响了知识和技能的传授。

　　（三）从学员角度：当成“拐棍”，晋升保护伞

　　“拐棍”是指很多学员过于依赖导师，事无巨细都要询问导师。虽然作为学员，虚心好学是本分，但是一遇到困难就寻求导师的帮助，导师制就是去了它原本的意义；同时，在实际操作中，很多员工挖空心思要成为某些企业高管或其他部门高管的“徒弟”，以便在公司里获得超水平的职业晋升。

　　三、原因分析

　　（一）企业文化和领导风格

　　在我国，很多企业领导者的风格是命令式的，希望下属可以以按照自己的命令完成任务，这样的组织往往缺乏活力和灵活性，也使导师制缺乏了生存的必要土壤；其次，企业内部是否有建设学习型组织的目标，是否有鼓励员工在职业生涯中持续不断地学习的氛围，也是影响导师制执行效果的重要因素。

　　（二）缺乏配套的培训制度

　　配套的培训制度，是指培训考核制度，培训激励制度，培训奖惩制度等，导师制只是一种经过实践证明较为有效的培训管理工具，在实际操作时若只是执行导师制，而不配套执行一系列培训制度，培训效果收效甚微。

　　（三）定位不准确

　　实施导师制时的定位主要体现在三方面：一是从组织战略角度，企业培训目标要始终以组织战略保持一致；二是导师与学员关系角度可以分为正式和非正式导师关系，非正式的导师关系侧重于职业生涯指导和价值观的培养，正式导师关系侧重于知识、技能的传授；三是从学员角度分为新员工培训和骨干员工培训等，但是很多企业并没有根据培训资金和人才资源选择来导师制的实施方式，甚至培训目标会脱离组织战略。

　　（四）导师的选择、培训、考核、激励和奖惩体系缺失

　　很多企业对导师的选择标准下足了功夫，却往往忽视了对导师的培养，导师的考核、激励和奖惩体系更是缺失，这些“硬件”的瓶颈束缚了导师制在我国本土企业进一步发展。

　　四、对策解析

　　由于企业所处行业不同，发展阶段不同，公司战略不同，人力资源制度不同，实施导师制的具体方法也不尽相同，所以本文就企业执行导师制时出现的问题进行一般性策略分析。

　　（一）塑造良好的企业文化

　　加强企业文化建设，扩大组织内知识和技能的传播，促进员工之间的相互沟通和交流，完善企业学习型组织建设，充分发挥团队竞争优势，挖掘组织内有潜力的员工，形成员工崇尚学习，良性竞争的企业氛围；

　　（二）建立健全培训制度

　　在实施导师制的同时，配合一系列相关的培训制度，包括培训激励制度、培训考核制度、培训奖惩制度等。以培训激励制度为例，对学员的激励，建立起培训使用考核奖惩的制度；对导师的激励，可以讲导师培训学员作为一项硬性指标纳入绩效考核，并且作为导师日后升迁、加薪的重要指标，在年终评选出“优秀导师”并对其进行嘉奖等。总之，要使这一切制度流程规范化、合法化，公正公平并接受员工监督。

　　（三）明确期望，清晰定位

　　在培训之前，拟一份与组织战略目标保持一致的培训目标，并进行培训需求分析，深入调查了解企业存在的主要管理问题，归纳出哪些问题可以通过导师制的实施加以解决，这样才能“对症下药”，明确期望，杜绝冒进，清晰定位。

　　五、结语

　　导师制作为舶来品很难在中国“落地生根”，究其原因，除了东西方文化差异的“软性”因素，也不乏培训制度缺失等“硬件”因素，在未来的时间里，中国企业还需要对导师制进行更深的探索与研究，使其能更好地为中国企业服务。

　　参考文献：

　　[1]石金涛.培训与开发（第二版）[M].北京：中国人民出版社，2008.

　　[2]关雪峰.当洋工具遭遇土文化[J].人力资源，2013，（2）.

　　[3]李鑫.先定位，后推行[J].人力资源，2013，（2）.

　　[4]就业培训技术指导中心.企业资源管理师（三级）[M].北京：中国劳动社会保障出版社.2007.

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