内容摘要：本文首先对劳动分工理论、管理创新理论做了简要介绍，为本文论述的展开提供了理论基础，其次分析了基于分工优势理论的企业管理创新模式的切入点，进而分别从企业内部构建管理创新循环模式、企业外部构建管理创新共享模式进行了详细论述，最后阐述了企业内部、外部同时进行管理创新模式构建的重要性，以期为企业进行管理创新活动提供一些思路。

　　关键词：管理创新 劳动分工理论 内部循环模式 外部共享模式

　　理论基础

　　（一）劳动分工理论

　　亚当·斯密于1776年3月在《国富论》中第一次提出了劳动分工的观点，系统分析了劳动分工对于劳动生产率的提升和国民财富增加的积极作用，此后分工论在管理理论的发展过程中起到了极大的推动作用，促成了之后的专业分工、管理职能分工、社会分工等一系列分工理论的形成和完善，为企业如何将自身的能力和资源发挥出最大效用做出了重要贡献。但无论这一系列的理论如何演化和发展，始终离不开分工的最原始内涵。劳动分工代表了人们社会经济活动的划分和独立化、专门化，简单来说，劳动分工就是适合的人做适合的事，熟能生巧，减少劳动时间，节省劳动成本，提升劳动效率的活动。

　　（二）管理创新理论

　　奥地利政治经济学家约瑟夫·熊彼特在1912年最初提出了“创新”的理念，而近年来，随着管理学的不断发展和管理学理论的不断补充，“管理创新”的概念逐渐兴起，企业开始重视如何在管理过程中最大程度地激发员工的创造性思维，并将之转化为对企业盈利有利的产品、服务等实质性存在的实体，因此，构建一个充满活力、思维活跃、创造性较强的企业是每个企业家的愿望。而现代更为a完善的管理创新的概念，则是指企业将新的管理要素个体（如管理技术、管理方式、管理工具、管理模式等）或几个管理要素的有机组合引入企业管理过程中为企业谋求福利、实现企业目标的活动，这是一个动态的、变化着的过程，而非一次性完成的、阶段性的结果。

　　基于分工优势理论的企业管理创新模式切入点分析

　　基于上述的劳动分工理论和管理创新理论，本文将企业管理创新的模式分别从企业内部和企业外部两个切入点进行了考虑，并将展开详细论述。

　　一直以来，企业的管理离不开层级和职权的制约，员工在企业内以构建成熟的管理层级中尽职地扮演自己的角色、完成自身的任务，无论是创业型组织、职能制组织、事业部型组织，还是更为复杂的如M型组织、战略业务单位组织、矩阵型组织等组织类型，企业的高层和基层所处的工作环境，都是较为被动的管理环境，即层级和职权是督促企业全体上下实现管理的源泉，而企业自觉式管理创新的实现却需要从这种固有的思维中脱离出来，重新思考企业内部、外部所面临的环境，在此环境中企业需要面对的问题和需要克服的阻力又有哪些。

　　如图1所示，作为社会生产力进步的主要推动主体之一的企业，首先富有存在个体的特征，可以自行推动管理创新的进程，然而，企业也是构成整个社会整体、推动社会运作的一份子，又富有社会成员的特征，它需要与社会接轨，与其他社会成员通力合作、互利多赢。单靠企业的一己之力，推动管理创新是有限的，企业的劳动分工也仅限于企业内部（如图1中所示生产部门、技术部门等不同部门的划分），这种分工立足于微观视角，将视野放置于一个企业的内部，因此最终也只能通过层级和职权来促使企业进行被动的管理创新。如果将视线从企业内部转移到整个社会体系的运作中，可以看到从宏观的角度出发，企业也是劳动分工的一个主体，换一个角度而言，它承担着为社会提供所需物品的职责，但如果单从这个角度出发，企业进行管理创新的分析也只不过是为了与其他部门进行有效配合的被动活动，只有其他的社会成员有所动作或对企业的活动有相应的应对，企业才会进行管理创新的活动。

　　如上所述，企业要想实现自觉式管理创新的模式，仅凭从内部切入或从外部切入都具有较大的局限性，这就要求企业将内部和外部进行综合考量。这一结论从分工理论也可以推导出来：管理创新的推动不是局限于单一主体（企业范畴）的本身，进行专业化分工，需要从影响企业管理创新的所有社会活动集合体的角度加以考虑，对各个活动个体与其适当参与的活动进行有机匹配，实现活动—主体的成功配对；随后，协同作用的效果便会逐步显现出来，因为各个主体并不是分离而孤立的，主体活动之间的耦合、振荡作用将专业化分工的成果进行合理的组合，最终通过企业内部和企业外部的共同作用，无限放大个体效应的力量，发挥各自主体分工的优势，引导企业实现自觉式管理创新模式的转变。但对于企业内部和企业外部管理创新模式的构建，笔者也分别进行了进一步的思考和论述。

　　企业内部管理创新循环模式构建

　　如图2所示，企业内部的所有员工和部门可以抽象为由内部供应商、内部生产商、内部消费者组成一个小的产业链，这样的划分方式决定了每个产业链上游同时也肩负着下游的角色，换言之，某个环节的生产进行之前，从上一个环节所取得的“产品或服务”决定了这个环节的相关部门和人员是内部消费者，因为他们只有从上一个环节进行购买才可能进行本环节的顺利生产过程；在本环节的生产过程中，相关部门和人员又是内部生产商的角色，他们将所得的“原材料”（即上一环节所得产品、服务）继续进行加工，完成自身的工作之后再将加工品提供给下一个环节相关的部门和人员，此时本环节的部门和人员扮演了内部供应商的角色。这个过程在企业内部循环往复，持续进行，每个相关部门和人员都同时扮演着消费者、生产商、供应商的三重角色，并且这个过程环环相扣，每个环节中的部门和人员只有圆满完成自己的本职工作，完成自己的分工，与上、下环节做到有序衔接，企业内部才能进行有序生产，最终提供企业外部所需的产品和服务。

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