（一）转变企业传统管理方法，适应现代化发展

　　只有不断的适应社会的发展，在发展中寻找可行性方案，才能实现真正意义上的发展。企业应把“项目核算”作为重中之重，改变由财务部门推动项目核算的做法，把着力点放在生产部门身上，把被动变为主动，切实关心项目核算的准确性。另外把企业项目经理的权利和责任扩大，生产——组织——管理——成本预控，这才是完整的管理流程，如今正缺少最后一项“成本预控”。我们应意识到这一问题的重要性，切勿用原有的方式发展，而是要建立以工时统计为代表的工作量统计制度作为支撑。只有观念转变了，才有可能真正实现业、财的融合。

　　（二）调整经营管理模式，实行项目绩效考核

　　公司发展到一定的规模，我们可以借助精细化管理手段，把管控和考核主体从整体变为项目个体，实施以项目组为基本经营单元的做法，使项目组的职责发生根本性的转变，并将项目组所有成员的绩效薪酬与所创造的效益挂钩。让项目组的职责发生根本性的变化，通过单项绩效考核，使项目成本控制成为项目管理的内在需求。同时，这也有利于培养具有利润意识的企业基层管理人才，为未来业、财融合的进一步深化奠定基础。

　　（三）建立业务财务理念，真正融入项目管控

　　传统会计核算是为企业层面服务的，主要目的是支撑企业层面的经营决策，这样的定位导致财务部门将细分业务的核算放在次要的位置，即使开展的二级核算也仅能做到分公司或部门一级。为了真正实现彼此融合，我们要尽快建立业务财务的理念，即直接依托项目等最基本的经营单元开展核算和管控，当然这样的管控应该以会计部门垂直领导，项目组负责实施的模式开展，并能够最大限度的发挥项目组参与的自主性和积极性。

　　（四）优化内部考核方式，做到财务业务并重

　　虽然项目型企业整体的经营目标往往由“财务业绩指标”占主导位置，但其内部的考核指标体系不应简单的做财务指标分解或者只考核生产任务，而是应该做到财务和业务指标并重。生产任务完成情况与财务指标的完成情况是有机结合的，只考核财务指标，会鼓励项目经理在业绩上弄虚作假，忽视规范的项目管理；而只考核业务指标，又会导致项目经理不去关心项目盈利和现金流数据。因此，相关公司在内部考核中要关注这一问题，以鼓励业务和财务的真正融合。

　　总而言之，实现业、财融合的关键就是让财务管理职能渗透到业务管理职能中去，通过对内部管理模式及绩效考核方式的不断优化，通过对业务管控流程和项目管理定位的不断完善，在企业内部实现财务管理模式的转变。我们应将财务核算的管控环节进一步前推，达到以往难以触及的项目管理层面，并努力发现与业务工作之间的最佳切入点，通过精确的会计信息助推项目管理水平的提升。当然，企业管理水平的提升是一个整体概念，各条线只有互相理解、互相配合、互相支撑，才能真正实现业务和财务的融合。

　　参考文献

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　　[2]规范和加强项目管理 全面提高企业管理水平[J].施工企业管理，2002（09）.

　　[3]叶通来.施工企业推行“项目管理”前的必要改革[J].施工企业管理，1995（09）.

　　[4]张彤，牛晓云.浅析基于项目管理的项目预算[J].西部财会，2008（01）.

　　[5]傅瑾，孙彦永.企业集团财务信息化的建设与实现[J].计算机与网络，2012（15）.

　　

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