摘 要：进度管理作为项目策划、组织生产和合同索赔的龙头和灵魂，在项目管理中起着举足轻重的作用。对项目进度计划实施有效的控制和管理是企业实施经营战略成功的关键。采用理论结合实践的方法，就复杂合同环境下的项目进度管理问题进行分析和探讨，以供参考。

　　关键词：合同；工期；进度；管理

　　中图分类号：F284；F062.4 文献标识码：A 文章编号：2095-6835（2014）11-0103-02

　　近年来，在国家“走出去”战略的指导下，越来越多的中国建筑企业开始走出国门，进入国际市场。但是，中国建筑企业海外项目实施失败的案例不断爆出，这从不同层面揭露了我国建筑企业在项目管理中的短板和不足。提升企业管理水平、科学系统地管理好在建项目已成为众多中国建筑企业面临的主要问题。而进度管理作为项目策划、组织生产和合同索赔的龙头和灵魂，在项目管理中起到了举足轻重的作用。对项目进度计划实施有效的控制和管理是企业实施经营战略成功的关键。

　　本文将结合笔者在中国水电卡塔尔路赛CP1项目的实际经历，分享在复杂合同环境下国际工程进度的管理经验。

　　1 项目概况

　　路赛项目位于卡塔尔多哈市区以北22 km，拟规划建设成可容纳200 000人口，集居住、商业和娱乐等于一体的滨海新城，总面积约32 km2。路赛基础设施开发共划分了62个大小标段，总投资概算450亿美元。

　　中水集团承建的CP1项目是整个路赛开发区域的基础设施第一标段。项目于2008-04-01开工，合同工期700 d。合同工作内容主要包含：公共设施箱涵、市政道路、各类湿设施、66 kV/11 kV开关站、通讯管网和交通信号系统等。

　　2 项目进度管理的必要性

　　项目进度管理的必要性主要表现在以下几个方面：关系到项目能否顺利进行和按期投产，关系到企业对外履约能力水平和品牌效应，关系到项目能否有效规避延期罚款风险，关系到项目资金的回笼和经济效益，关系到项目合同索赔的成败。

　　3 CP1项目进度计划管理

　　3.1 项目合同文件对进度管理的要求

　　项目合同文件对进度管理的要求主要有以下几点：①在收到合同开工通知的28 d内，提交详细基线计划；②按照工程师要求，更新基线计划；③按照工程师要求，定期提交短期施工计划；④当原进度计划与实际进度或承包商的义务不符时，承包商还应提交一份修改的进度计划。

　　3.2 基线计划

　　合同文件对基线计划的编制和提交都提出了明确的要求。承包商必须严格按照合同要求的细节编制并提交。CP1项目基线计划包括作业2 382个，人力、设备、费用资源加载10 397项。基线计划中的时间要素最直观地体现了项目工作的安排情况，是后期工期索赔的基础依据；费用（人、材、机）要素可视为业主批复的资源投入计划，一旦出现项目窝工、变更而导致施工降效等情况，承包商可以据此提出费用索赔。

　　3.3 基线计划的日常管理

　　计划更新是基线计划形成后，判别现场施工活动是否符合计划要求的方式。

　　CP1项目业主工程师要求每周更新一次基线计划。项目部计划工程师每周收集现场进度数据，人员、设备投入情况，各部门车间图、采购等进展，固定形成周报信息。并据此更新基线计划，提交给工程师和业主备案。

　　通过这种模式，使项目各期所有同期进度和数据得到完整记录。这些数据具备合同效力，可以作为后期工期索赔的依据。

　　3.4 EOT（工期延长）索赔报告

　　当符合FIDIC条款第8.4款“竣工时间的延长”描述的任何原因致使承包商对工程的竣工在一定程度上遭到或将要遭到延误，承包商可依据FIDIC第20.1款“承包商的索赔”要求延长竣工时间（EOT）。

　　3.4.1 工期索赔程序

　　在本项目管理中，为了遵循工程索赔的基本程序，做了大量的相应工作。CP1项目对索赔通知表现出了足够的重视，这也是工期索赔工作后来取得阶段性重大胜利的一个根本原因。

　　3.4.2 索赔报告编制

　　工期索赔一般采用关键线路分析法（CPM）。索赔报告内容主要包括项目背景、EOT合同依据、延误事件分析和基于EOT计划的工期延长结论。同时，辅以EOT计划、关键路径、索赔通知清单等作为支撑材料。

　　3.4.3 索赔计划

　　收集整理各类延误事件，分析其影响的计划作业，添加至基线计划中，并更新计划至报告数据日期。根据FIDIC条款，每期报告应视为“中间的”，因此需要每月更新。为了使报告更具说服力，最好列出计划中前五条关键线路，并单独对关键线路上的延误进行细化分析。

　　4 项目进度管理中面临的主要问题

　　基线计划作为项目进度控制的标杆，任何外部干扰都会使工作安排偏离原计划。特别是发生项目执行中业主停工、设计修改、新增工程量等事件，更是增加了我们的进度管理难度。

　　以CP1项目为例，截止2010-03-01，项目变更项共计97项，位于关键线路上的地下公共设施箱涵涉及重大设计变更；新增工作预估价值接近原合同额的2/3.这些都使得基线计划完全不能满足实际施工需要，项目进度控制长期处于真空状态。

　　5 解决措施、保障措施

　　一旦出现延误事件，应立即根据FIDIC条款要求，提出工期索赔诉求。同时，积极保持良好的现场施工形象进度，以期在索赔谈判中占据主动。

　　在CP1项目部持续提交工期索赔报告的压力下，业主终于启动了工期索赔处理工作。在双方高层的共同努力下，CP1项目先后开展了“预测计划”“行动计划”，即在双方的参与下，约定工作边界条件、图纸/工作面交付时间。通过时间延误分析、施工方案优化和增加资源投入等方式，最终确定项目的完工时间。

　　通过全项目部人员的努力，2010-07-11项目部正式收到CP1第一号合同补遗，项目完工日期延长至2011-09-30，标志着项目部在合同工期索赔方面取得了重大胜利。

　　6 结束语

　　阶段性的胜利还不足以让我们放松对项目进一步延误的警惕。就当前形势来看，医学论文项目仍未最终移交业主，持续的项目工期索赔仍是今后计划管理工作的重中之重。

　　参考文献

　　[1]吴顺华.正确处理施工企业的工程索赔纠纷[J].正德学院学报，2007（01）.

　　[2]廖丽莎.工程项目群风险管理模型研究[D].北京：华北电力大学，2011.

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