[摘 要] 在信息化项目建设中，成本管理尤为重要，它直接关系到项目是否能够成功，使客户获取所期望的利益，同时使发包方付出最低的代价。本文从项目经理的视角，以信息系统项目建设中的真实案例来讨论项目建设中的成本管理，将成本管理划分为成本估算、成本预算、成本控制3个过程并分别进行分析。

　　[关键词] 信息系统；成本管理；项目经理

　　doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 21. 004

　　[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）21- 0006- 01

　　0 引 言

　　就成本管理而言，项目的管理工作是为了满足各个项目干系人的需求而进行的工作；而各个项目干系人进行项目建设的目标基本都是获取物质利益。

　　项目失败的主要原因不在于技术而是由于成本失控。成本失控主要有以下几个原因：

　　（1）成本估算工作和成本预算工作不够准确细致。

　　（2）成本估算和成本预算没有统一的标准。

　　（3）项目设计实施中使用新的但不成熟的技术，导致过多的变更和项目范围的扩大。

　　而成本管理正是为了从各个环节防止以上情况的发生并保证各方面的利益最大化，同时也减少无效的成本，使项目获取成功。

　　1 成本估算

　　该过程是完成项目各个活动所需成本的估算。它需要根据活动所需资源估算人力成本、时间成本、资产成本等资源需求。

　　进行成本估算大致可以分为3个步骤：第一步，识别并分析项目的各个组成科目，也就是找到项目各成本的类别（如：人工费、材料费、质量成本费用）；第二步是根据已经识别的构成科目分别对成本进行估算；第三部就是根据估算结果，找出各科目中可以相互替代的成本，并进行整体协调。

　　由于成本估算涉及项目的所有活动，所以它需要根据项目环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划、WBS和WBS字典等内容进行综合的分析和识别。同时，成本估算可以使用以下几种方法。

　　（1）类比估算法：又称自上而下估算，通过上层的项目管理人员收集以往的项目经验并逐级向下对成本进行计算。

　　（2）确定资源费率：利用项目团队对产品单价的了解，与数量做积得到项目所有内容的估算。

　　（3）自下而上法：跟类比估算相反，从基层员工到上层领导逐级向上估算项目的总价值。

　　（4）卖方投标分析：如果是通过招投标方法得来的项目需要加上竞争取得项目的成本。

　　（5）准备金分析：准备金是项目经理可以自由支配，用于处理未知事件而准备的预算内的开销。

　　通过这个过程可以获得项目的成本估算结果以及相应的支持细则，并对项目管理计划进行更新，提出相应的变更请求。

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