最后，全成本核算的开展，体现了财务管理职能的延伸。加强财务管理和规范会计核算是做好全成本核算的前提，而全成本核算是对财务管理的补充和完善，使财务管理延伸到经济管理的各项工作，加强了对科室的考核和成本的控制，更强化了财务管理的作用。

　　控制成本支出结果只是核算管理的初级阶段，而事前预测，事中控制是现代管理的高级阶段。论文发表因此我院引进了全面预算管理系统，使医院预算管理从简单的计划收入支出额，走向科学组织的对医院的经济进行预测、决策、计划、控制等一系列管理。同时为改变物流管理的薄弱，加强物资、设备的管理工作，我院将逐步完善物流管理系统、固定资产系统等，也使全成本核算的数据来源更真实可靠。

　　全成本核算也能满足内部分配、绩效考核的需要，为内部分配提供合理的、可靠的、全面的数据。医院如果采用绩效考核系统，与预算系统、全成本核算和物流管理系统相结合，保证医院在进行奖金分配时不仅仅只是进行简单的收支配比，而是结合预算支出、医疗质量、学科发展和成本控制等综合指标来确定分配额度。我院的绩效考核将逐步确立劳动、技术、风险和管理等生产要素按贡献进行考核的原则，将科室利益与其效益挂钩，充分调动职工增收节支的积极性，降低医院运营成本，从而保证医院的可持续发展。

　　做好全成本核算工作是市场经济条件下医院成本管理的核心和关键，只有对医院成本进行全面、系统、多层次的核算，才能挖掘出潜在的利润，使自身更具竞争力。同时进行全成本核算，可以深化医院内部管理，使全体成员共同进行成本控制，并建立健全成本考核指标体系，关注成本发展趋势，坚持经济效益和社会效益的高度统一，走内涵发展的道路。但是在全成本核算开展也中应注意以下几个问题。

　　第一，合理制定与分解成本目标

　　成本责任的主旨在于将医院的整体成本目标分解为不同层次的子目标分配给各责任中心，责任中心应对其可控成本负责。医院在进行全成本核算前应制定医疗目标总成本，在既定的目标总成本的框架下，再将各目标根据不同的对象进行具体的划分。横向分解：将医院目标总成本按医院服务过程分解为各部门的目标具体值，包括门诊、住院、手术、检查等；纵向分解：将部门的目标成本按预计的医院标准服务项目分解为若干具体目标成本，分别落实到各科室，再由各科室将目标分解到个人。为保证总目标的实现，可分级制定相应的对策，发动各阶层针对各自目标，挖掘潜力，降低成本。

　　第二，注重全成本核算过程中的控制与分析

　　为能及时发现全成本核算过程中存在的问题，找出应对措施，完善和提高成本管理水平。医院具体可以每周召开科室成员会议，各成员就一周来进行的成本管理工作进行意见交流，形成科室意见汇总。每月再召开部门会议，由科长代表科室发表意见，进行汇总，形成部门总体方案。每季召开由主要领导和职工代表参加的成本控制管理分析会，这样层层递进，分类汇总，形成总体意见，最后统筹研究和解决，共同制定系统性的策略。

　　第三，全成本核算流程需公平、透明

　　在全成本核算过程中，要求各项指标公开透明。各部门、各科室的成员要互相监督，发现问题，及时制止和纠正，将各项指标落到实处。医院内部可以设立“成本监控中心”，不定期委派专门人员进行检查、核实，将检查的结果形成书面文字并形成意见说明，定期公布于医院的网站上，便于医院全体成员及时了解内部动态，形成良好的成本管理环境。

　　第四，正确处理好经济效益与社会效益的关系

　　医院应努力权衡两者之间的关系，以追求社会效益为最高准则，经济效益必须服从社会效益。在进行全成本核算时，既要防止单纯的追求经济效益而不顾社会效益，也要防止为追求社会效益而不顾经济效益，应通过优化管理，使社会效益和经济效益达到最佳状态。

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