物流全过程控制系统要符合企业的发展战略，在其指导下进行。
　　（一）物流全过程控制系统的建设要充分考虑企业各层次人员的能力状况。物流全过程控制系统建设面临最大的问题往往不在技术方面，而是人的因素：在于员工是否都能接受物流全过程控制系统所带来的流程优化和资源的重新配置；企业决策层对物流全过程控制系统的支持和参与程度，对本企业存在的问题是否有客观的认识，对要达到的目标能否清晰地描述。
　　（二）物流全过程控制系统要有明确的定位。物流全过程控制系统的定位：成为采购、库存管理的核心业务系统，物资基础数据的维护中心；电厂共享的数据中心，实现业务和财务的紧密集成，实现需求计划、采购寻源、采购执行、物资领用的系统集成和信息流贯通，提高采购、库存管理、操作人员的效率。
　　物流全过程控制系统的主要功能是：充分满足电厂多种采购行为的需求，结合采购目的和物资类别等内容在系统内可以选择不同的采购方式，保证了采购的合理性和有效性；各种信息高度集中，实现了强大的报表统计功能，实现了多种数据不同角度、不同层面的统计需要；系统自动完成平衡利库，降低了人为操作失误因素，保证了利库的充分性和准确性；采用了直达通道的一揽子协议功能，在确保订单单价与合同单价统一的前提下，缩短了审批流程，提高了工作效率。通过与集团一体化系统的连线共享各发电公司的库存便于集团整体宏观调控；统一的管理平台为集团调配提供了基础性的技术保证，实现了联储、代储、调剂物资的计算机管理。
　　（三）物流全过程控制系统要确定重点建设领域。根据国内外发电企业物流全过程控制系统管理的重点和发展方向，结合本企业的实际情况，分析现有信息系统，针对企业对未来供应链管理的需要，确定本企业供物流全过程控制系统的管理重点领域。阳城电厂在物流全过程控制系统建设中根据自身的特点确定出七个重点领域：库存管理、差异性采购策略、采购执行、战略采购、内控、供应商管理以及采购业务决策分析。
　　（四）在物流全过程控制系统建设中要提高供应商开发过程的管理能力，量化供应商评估。完善的供应商管理是一个闭环的、动态的管理过程，根据采购的差异性将供应商分为四种。（1）战略供应商：集团层面战略联盟的基建物资供应商；（2）公司级长约供应商：集团层面建立长期合作框架协议的生产备件供应商；（3）厂级长约供应商：与发电厂建立长期约定的供货服务合作关系的生产备件供应商；（4）一般供应商：存在短期合作和交易的供应商。
　　对供应商实行准入制管理，通过准人制审查合格的供应商成为会员供应商。为多家电厂提供服务的供应商由物流中心统一管理；为单一电厂服务的供应商由电厂负责管理。要建立供应商日常动态和年度综合评估管理体系，从价格、产品质量、服务质量等方面评估供应商，按照供应商的绩效评价，实行末位淘汰制度。
　　（五）在物流全过程控制系统建设中，采购管理要采用差异性的采购策略。在阳城电厂通过“物资采购网”进行招投标管理，但是在各电厂间以及电厂与集团间分别采用相对简单的、分散的采购系统，难以支撑集团集中采购策略的落实以及电厂未来差异性的采购管理策略。由于集团与各电厂间采用分散的采购系统，集团层面无法通过信息系统实现对集采物资在各电厂执行情况的监控；无法通过对各电厂采购以及供应商数据的汇总分析，主动调整集采以及战略供应商采购策略。目前电厂层面的采购管理相对简单，难以支持未来针对不同类型物资特点的差异性管理。

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