【摘 要】随着高校后勤改革的不断深入，在实际运行过程中产生了诸如产权不清、体制不顺、会计监督职能弱化等财务问题。如何适应后勤社会化改革带来的财务管理体制、资产管理方式、预算管理、约束机制等几个方面的新变化，探索建立既适应高校未来发展需要，又符合后勤社会化改革要求的财务管理模式，是高校财务工作一项紧迫的任务。主要包括以下三个方面的内容：一要理顺高校与后勤集团之间的财务关系；二要加强后勤集团的内部管理，提高经济效益和服务水平；三要完善监督制约机制，从设立后勤服务集团财务部、建立健全集团财务部的业务流程、完善后勤集团财务管理制度、健全监督制约机制等几方面入手，建立与高校后勤社会化改革相适应的财务管理及会计核算服务体系。
【关键词】高校；后勤；社会化改革；财务管理模式
目前，中国绝大部分地区基本实现高校后勤社会化，初步建立起有中国特色、符合高等教育特点与需要的新型高校后勤保障体系，在后勤社会化过程中如何理顺各种财务关系，规范会计核算，保证国有资产保值增值，是当前高校财务管理亟待解决的问题。因此，探索建立既适应高校未来发展需要，又符合后勤社会化改革要求的财务管理模式，是高校财务工作一项紧迫的任务。
一、高校后勤财务管理体制中存在的问题
高校后勤社会化财务管理目标是将高校的行政管理职能与经营服务职能分开，组建独立核算、自负盈亏、自我发展、自我完善的后勤社会化实体，变高校办后勤为社会化办后勤，最终实现后勤服务的社会化。通过理顺高校与后勤的财务关系，规范会计行为，建立科学规范的后勤财务管理体制。高校后勤社会化改革对传统的高校管理体制特别是财务管理体制产生了重大的影响，传统的财务管理已经远远不能适应快速发展的高校后勤改革的需要，其弊端主要体现为以下几方面：
1.管理方面。后勤社会化改革中出现了很多经济实体，这些经济实体为了拓展社会上的业务，必须取得相应的资质，注册成为独立法人实体就是一个最基本的前提。企业在注册成为独立法人实体以后，对于财务核算的要求会更加严格。
2.约束机制与发展问题。随着高校预算管理体制的改变，为保障高校正常运行所需的后勤服务费用，由高校预算拨款改为后勤集团向接受服务的部门直接结算收取，资金的流程发生了相应的变化。改革后，后勤集团与各接受服务单位形成一对多或多对多的市场约束，建立了用户的消费选择机制，形成内在的市场驱动力。一方面，各经费使用部门提高了自主理财的积极性，增强了节约意识；另一方面，增强了后勤集团的竞争意识和市场意识，促使其提高服务质量，实现了效率优先、兼顾公平的原则。
3.资产管理与监督。改革前，后勤实体占用的资产作为高校资产的一部分，一般无偿使用，高校资产管理部门主要侧重于资产实物形态的管理。改革后，资产性质发生了重大变化，非经营性资产转变为经营性资产，评估后作为高校对后勤服务集团的注册资本金投入，由直接管理转变为间接控制，管理的目的由实物管理向价值管理方面转变，对资产的保值增值提出明确的要求，建立起一种以资产为纽带的新型控股关系。
二、适应后勤社会化改革财务管理模式的探索
面对后勤社会化改革带来的种种变化，如何建立新的财务管理体制呢？借鉴近几年各地社会化改革试点的经验，笔者认为，总体思路是按照建立现代企业制度的原则，理顺高校与后勤集团之间的财务关系，建立科学规范的财务管理新体制，做到既有利于高校对后勤集团的财务监督管理，又有利于调动其积极性，积极稳妥地推动后勤社会化改革。
（一）理顺高校与后勤集团之间的财务关系，是高校后勤社会化改革成功的前提
1.搞好资产的产权界定和评估，规范分离行为。资产界定评估是后勤社会化改革的起点，明晰产权关系是按照现代企业制度规范后勤集团的前提和基础，规范分离可以防止国有资产流失，为社会化改革提供必要的物质保证，进而实现国有资产的保值增值。
2.完善投入机制。资产剥离后，后勤集团进入模拟运行或准社会化阶段，高校应继续支持后勤集团的建设和发展，在财力允许的情况下，在一定时间内纳入高校的中长期财务预算，分年度投入，补充后勤集团的资本金，作为国有资本投入，这样一方面有利于真实地反映后勤集团的经营成果，壮大实力，培育后勤集团的造血功能；另一方面为将来后勤集团的股份制改造打下基础，避免产生新的产权不清，造成国有资产流失。
3.社会化服务价格收费管理。社会化改革以后，必然涉及到服务结算价格和收费标准的问题，高校应合理确定后勤集团服务的范围、服务项目、服务质量和收费标准，建立科学的财务结算关系。国家有明确收费标准的，应严格执行有关申报、审批手续。国家没有明确规定的，应参照社会价格，并尽可能采取市场价格。对于某些敏感的服务价格调整，必要时可以采取听证制度，以建立合理的价格形成机制。
4.资本保全与收益分配。按照现代企业制度两权分离的原则，高校剥离的资产一旦脱离了高校的资金运动轨道，就代表高校的股权投入到后勤集团的资本金中去，高校按股权享有所有者权益，重大决策和选择管理者的权利，不直接干预后勤集团的经营活动，后勤集团经营期间，高校除依法转让外，不能抽回投资。后勤集团在产权明晰、责权分明的基础上，在坚持为高校教学科研和师生服务的前提条件下，自主地进行资产的运营，享有资产的处置权，高校不得随意将资产收回，也不得干预资产实物形态的改变。
收益分配也必须规范化，高校只能以资产为纽带，以股权的形式，通过后勤企业的盈利来分享投资收益，而不能通过收取费用的形式实现。那些要求后勤集团上交资产占用费、租赁费或者折旧基金的做法都是不可取的，不符合资本保全原则，更谈不上资产的保值增值。
（二）加强后勤集团的内部管理，提高经济效益和服务水平，是后勤社会化改革的关键
规范分离以后，后勤集团就变成了“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的企业法人，要以后勤社会化改革为契机，建立独立的会计核算体系，加强内部管理，提高经济效益和服务水平，培育自我造血功能。随着高校投入的逐步减少，尽快完成三步大跨越，由“高校养后勤”到“后勤养自己”，最终发展到“后勤完全服务于高校”，这是后勤社会化改革成功的关键。
内部财务管理模式剥离后的后勤集团是由若干个经济实体组成，业务涵盖饮食住宿服务、交通运输、医疗卫生等多个行业，应采取统一领导，集中管理，分别核算的紧密型管理模式。做好事业会计核算制度向企业会计核算制度的转换工作，做好与高校母体会计制度的衔接工作，建立独立的财务核算体系。明确成本的开支范围，引入责任成本等现代财务管理方法，管理的重心下移，划分若干个利润中心，实行严格的成本核算，建立科学严谨的成本管理机制和以经济效益为核心的成本考核体系，找出差距，使经营成果显性化、真实化。
（三）完善监督制约机制，是后勤社会化改革成功的保证
后勤社会化改革的真正意义，在于通过高校后勤管理体制的改革和运行机制的转变，减轻高校负担，提高服务质量，最终为高校的教学科研服务。如果没有完备的监督制约机制，高校对后勤资产的控制将更加弱化，极有可能加速国有资产的流失。因此，建立完善的监督制约机制，是后勤社会化改革成功的保证。有效的监督制约机制，应该包括以下几个层次：高校纪委监察部门以行政监督为主；高校财务部门主要以财务监督为主；后勤集团财务部门对各经营实体的会计控制；高校审计监察部门对集团财务运行情况进行审计检查，是对财务监督的再监督。除以上专业监督以外，还应做好群众监督，建立和完善消费者监督体系，保证后勤对教学科研的服务质量。通过以上努力，切实建立起一个以专业监督为主，群众监督为辅，二者有机结合的完善的监督制约机制，保证后勤社会化改革的成功。
（四）实行后勤会计委派制建立财务通报制度
实行会计委派制有利于高校后勤资产的保值不流失，有利于保证后勤企业会计信息的真实性，同时也有利于后勤企业的健康发展。当后勤完全脱离高校以后，高校应停止会计委派。
在实行会计委派制的同时还应建立财务通报制度，后勤实体财务应按会计制度要求，及时向高校财务部门报送真实、准确的会计报表及财务分析，重大财务事项要及时向校级财务部门汇报。
高校后勤社会化改革，对现行高校的会计核算和财务管理提出了很多亟待解决的问题。高校财务部门在改革的过程之中，一定要正确处理维护国家利益、保护国有资产安全和支持后勤社会化改革的关系，认真研究制定切实可行的财务管理办法，保证高校后勤社会化改革向着健康有序的方向发展，促进高校后勤现代企业制度的建立，实现高校后勤的真正社会化。
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