（1）细化成本核算。第一，各成本项目能直接计入的必须直接计入，无法直接计入某种产品的成本，可以按产量或工时分摊计入。第二，废品、停工等待等成本单独设立科目反映。第三，从管理角度，细化辅助核算，按需求核算到班组或工序或订单。第四，逐步推行作业成本法，细化工序、岗位成本核算。
（2）细化成本分析。对每种产品定期进行盈亏平衡分析和各成本项目对产品成本的影响分析。通过对产品成本与同行业竞争对手比，与上年实际情况比，拓展分析的深度和广度，逐项分析偏差，找出关键控制点和薄弱环节，制定并落实改进措施。公司对各单位成本预算完成情况进行定期通报，发挥预算引领和导向作用。
3.4 履行网上核销程序，是成本精细化管理的手段
公司在2010年4月全面推行使用了中国石油财务网上报销系统，实现了各项支出电子化报销；费用预算实时控制；报销内控流程程序化，为成本控制发挥了积极作用。
（1）系统涵盖范围广。公司机关及所属单位，包括分公司、全资子公司、控股子公司、合资公司等，全部纳入系统管理，实现了系统在横向和纵向的全覆盖。
（2）系统控制项目多。除福利费之外的各项支出，全部纳入系统管理。同时，公司制定了相应资金审批管理办法，对大额资金，如大额物资采购、新改扩建工程、外协加工费等业务；控敏感及弹性事项支出，如小汽车租赁费、出国人员经费、广告费、展览费、会议费等业务，通过网上报销系统，增加资金付款流程审批，不同付款额度，由不同层级管理人员审批后，履行付款。
（3）系统预算管理细。系统内设置了若干项费用报销模块，所有项目都由各单位年度总预算和分预算控制。预算不足时，一切费用都要停止核销。属于计划内的预算追加，由专项费用主管部门在年度计划指标内审批并调整。属于计划外的预算追加，由专项费用主管部门执行计划外审批。
（4）系统考核兑现严。通过网上报销系统，结合费用预算考核办法，公司对差旅费、办公费、会议费、业务招待费、出国人员经费等专项五项费用指标和非生产性指标（不含专项五项费用），按年度下达，按月度进度考核，并与各单位月度奖金的50%挂钩。
3.5 加强过程管控力度，是成本精细化管理的保证
（1）材料采购管控。材料成本占公司产品成本的80%以上，是成本降控的重中之重。第一，通过加强供应链管理，认真执行集中招标、议标、集体谈判采购，实行货比三家。第二，对材料购入价格进行比较分析，重点控制。第三，加强供应商管理，优选供应商，建立长期战略合作关系。第四，研究材料采购过程中的运费支出，有效控制运输成本。
（2）生产成本管控。生产过程中，通过技术革新、消除隐患、提升操作质量等方式，对成本控制最直接。第一，提升产量，提高生产效率，充分发挥通过提高产能实现降低成本的目标。第二，降低原材料消耗和水、电、气、暖等能耗消耗。第三，降低安全质量故障成本，避免返修品、报废品。
（3）人工成本管控。人工成本占公司产品成本10%以上，也是成本降控重点。第一，控制用工总量，盘活用工存量。第二，优化用工结构，尤其是管理人员比重结构的优化。第三，控制工资总额及其他人工费用支出，包括工资总额与进度绩效完成情况挂钩管控，各种补贴、福利费用支出的限额管理。
（4）期间费用管控。第一，充分利用网上报销系统，加强对会议费、办公费、招待费、差旅费等非生产性支出的预算控制和考核。第二，提倡直销销售方式，取消或减少代理环节，实现销售链条最短化。第三，合理选择运输方式，筹划运输方案，减少倒运距离，降低运费和装卸费支出。第四，对代理费，广告宣传费，业务招待费等销售服务费用，与销售业务相挂钩，支出时应充分考虑服务增值比率和市场资源的综合利用。第五，加速资金周转，降低无效资金占用，克服利率增长等影响，控制财务费用稳中有降。
3.6 加大经营考核力度，是成本精细化管理的目的
公司以科学发展观为指导，以价值创造、管理增值为中心，建立积极、有效的经营绩效考核体系。经营绩效考核始终坚持以市场为导向，以效益为中心，强化绩效目标的考核；激励与约束相结合，充分调动员工的积极性；按效分配，不断增强价值创造的意识和能力等三项基本原则。在执行过程中，设定成本考核体系、标准和权重，进行月度、季度、年度等考核期内，实行打分考核，按成本指标完成情况，兑现考核期奖金。
在硬性考核刚性兑现过程中，公司妥善处理好三个关系。第一，处理好成本控制与质量保障的关系。质量是企业的命脉。控制成本要以质量保证为前提，要求在控制成本时质量不能降低，在提高价值时成本不升，通过科学管理、改进工艺、达到节约成本的目的。第二，处理好成本控制与安全保障的关系。安全是企业的天，控制成本要以安全生产为前提，不能为降控成本而减少安全资金投入。第三，处理好成本控制与企业长远发展的关系。成本控制措施要充分考虑长期投入产出比，不能一味降成本，忽略企业发展上战略性投入的增加。
4 全面实施成本精细化管理需要解决的问题
公司全面实施成本精细化管理，重点是将措施落实到位，把握关键环节，解决突出问题，建立健全实施成本精细化管理的长效机制。
第一，健全组织机构，切实加强组织领导。为加强全面实施成本精细化管理的组织领导，公司各级领导高度重视，建立了有力的组织机构，行政主要领导亲自挂帅，承担起此项管理工作领导小组第一责任人的重任。同时，成立由分管财务、生产、市场、人事、科技、审计等部门负责人组成的领导小组。按照分级负责、归口把关的要求，最终落实问题，有效整改。
第二，完善协调机制，切实保证政令畅通。公司成本精细化管理工作，已经形成经线和纬线交错的综合管理系统，即：自上而下的经线管理与职能部门横向的纬线管理交织。因此，公司机关及所属单位要进一步深入研究，全面实施成本精细化管理的政策规定和工作要求，通过督促指导和组织协调，进一步完善和健全分工明确、运转顺畅、配合有力的成本精细化管理工作协调机制。
第三，加强业务培训，切实提高经营管理者水平。成本精细化管理工作需要深思的方面还很多，挖潜增效的空间还很大，全面系统做好，绝非一朝一夕所能做到。各级管理者，特别是各级领导者，在成本精细化管理工作中，要加强自身学习，实现管理理念的创新；深入思考，抓住重点管控业务；洞察问题，挖掘成本管理手段和方法。
第四，广泛宣传发动，切实做到全员参与。公司上下做好成本精细化管理的宣传工作，通过各级、各项会议上的领导讲话、内部学习等方式；结合开辟门户网站专栏、渤海装备报等媒体，对成本精细化管理工作的政策规定、工作内容、重要意义、制定的措施办法、好的经验和好的做法等内容进行宣传报道。使全体员工懂得自己的岗位就是一个成本单元，是一个动态的价值链环节，处在岗位上就要为企业创造生产价值，筑牢“控成本增效益”的管理思想，切实将成本精细化管理工作做到全员参与。
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