①成本管理系统的主要活动。成本规划、行动规划（基于成本定位和成本驱动因素分析）、行动实施和成本监控是成本管理的主要活动。②成本管理系统的目标。作为一切增值流程投入的资源、流程本身和作为产出的产品是成本管理系统的三个目标，相应的成本管理划分为资源导向型、流程导向型和产品导向型。③成本管理系统的工具和方法。能够组织成本管理活动并提供成本数据来支持决策的目标成本法、价值工程、作业成本法和标杆管理等工具和方法。在实施成本管理系统之前，必须首先制定组织设计决策。关键涵盖责任的明确以及协调体系的选取，所以，该结构涵盖两项内容，即特殊化以及协调 。

　　4.精益管理会计

　　该项内容是说在精细管控体系的前提下，将价值流当成是关键的核算要素，对生产资金直接的算到价值流费用中，经由设置单独的利润表为获取更多盈利和更大增长的决策提供信息的系统。所谓的精细管控体系是说结合理解客户意义，分析增值意义，创新产品等的原则，将浪费减少到最小，带来最多的价值，为客户提供优秀的管控体系 。

　　（1）在价值流成本法中，价值流是核算的客体。该项计算时间通常是一星期。其分析的要素是价值流力的全部费用，同时这些费用均是直接的费用。在其以外的成本的意义是为管控人员带来精准的成本要素，以此来完善价值流事项。

　　（2）利润报告因为不需要对成本内容细致的花费，此时价值流措施减少了核算活动的总数，这时候将所有的价值流当成是成本的最终中心，获取的利润就更为精准了。每个价值流的当期利润等于本周（半月或月）实际发生的产品收入（按照价值流计算）减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利润、销售利润率（价值流利润与收入之比）、存货等五个项目。一个部门或企业的利润表就是由部门和企业内所有的价值流利润表构成的组合，将各个价值流的利润相加后再减去管理费用就是本部门或企业的税前利润。

　　（3）运用成本信息管理价值流可以通过编制成本信息计分卡实现。成本信息计分卡的内容分为行和列两个方面。行的内容一般包括三个部分：上半部分为价值流情况，包括人均产量、准时交货率、实物周转天数、一次合格率、产品平均成本等指标；中间部分为流动能力情况，包括资金平均周转天数、有效生产率、无效生产率、生产能力利用程度等指标；下半部分为简化的价值流利润情况，包括收入、材料成本、其他相关成本、价值流利润等指标。列的内容也分为三个部分：第一列为上期成本；第二列为本期成本；第三列为未来目标计划。

　　5.跨组织成本管理

　　跨组织成本管理是通过提高供应商与采购商相互交流的效率、协调供应链企业的产品开发流程和生产流程等供应链中各企业合作来管理供应链整体成本的一种方式。供应商与采购商相互交流效率的提高主要通过降低不确定性、改变自身行为等实现；企业在开发设计阶段共同降低成本所采用的根据主要是目标成本法、功能-价格-质量悖反、跨组织成本调查和并行成本管理（Slagmulder，R.，1999）。

　　（1）目标成本法。企业在确定了产品层次上的新产品目标成本后，跨职能的产品设计团队就会分解新产品，确定零部件的目标成本，所有组件和部件的目标成本加总得到产品的目标成本。通过为产品及其包含的零部件设定成本缩减目标，目际成本法就成为跨组织成本管理的约束机制。

　　（2）功能 - 价格 - 质量悖反。上述措施的一个结局是单位能够明确供应者的售价。因为此类价位体现了单位在行业中面对的压力，因此单位会把压力传递给本单位的供应者。在其得知自色不能够实现设定的成本的时候，就会开展该项内容了。在活动的时候，采购人员和供应人经由分析来变化其中的一些品质规定等，进而确保供应者可以获取一些利润。

　　（3）跨组织成本调查。在开展该项活动的时候，单位的设计组织一起来经由改变采购商设定的规格来显著降低零部件的成本。该项活动的意义是为了再次的开展设计工作，进而可以结合其设定的指标开展工作。所以，要积极的分析如下的事项。第一，最后的产品和部件的设计活动是不是可以进行一些变化，供应者和采购者的组织要积极的协调来明确采购者可以认可何种变化，并且何种变化可以减少成本。第二，把生产事项发展到组织模式之外才能实现的变动，这些改变通常需要零部件目标成本的改变。一般说来，通常是由供应链最上游的企业确定新的目标成本。

　　（4）并行成本管理。要想获取此类管控意义，供应者就要培养优秀的组织。当设计组织单独运行的时候，要确保其联系紧密，确保目的得以落实。假如采购者和供应者的组织不能够单独的活动的话，此时就要按照同步设计的措施来开展设计工作。在此时，组织要积极的协调，获取最佳的机遇，进而提升功效，减少所需的费用。

 

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