基于模块化视角的财务流程颠覆及分析(2)
3.可预测性。子系统之间不允许有任何无法预测的相互依赖关系,管理者需要了解子系统如何与系统的其他部分一起运行,才能在使用时收到预期的效果。各子系统之间工作分工明确,成本控制为财务分析提供基础,财务分析又为资金管理和筹资提供了支持,资金管理和筹资又为成本控制提供了动力的来源。因此,把企业财务管理工作看作一个产品系统,将其与模块化组织模式对应起来,从而解决企业财务管理工作创新停滞不前的问题。
(二)财务管理模块化设计
笔者借鉴前人的研究成果,通过类比有型产品系统的模块化,将模块化视角下的企业财务管理工作分为基础模块、结构模块和功能模块。基础模块指的是支撑财务管理工作整体的平台,是财务管理工作的技术支撑,也是财务管理工作正常运行的保证,比如ERP、网上银行等;结构模块是决定子系统设计规则的服务框架,按照一定规则把基础模块和功能模块结合在一起,它决定了基础模块和功能模块的组合类型及方式;功能模块是模块化组织输出的结果,要基于基础和结构模块才能发挥特定的效用,比如说成本控制必须通过一定的程序,按照特定的结构模块才能得到想要的结果。
首先,与传统模块化理论相比,企业财务管理组织模块化具有一定的特殊性。在财务管理工作实务中,企业大多数使用一些较为成熟的会计软件,如用友和金蝶等;一些较有实力的企业会定制特殊的会计软件,但这些企业往往比较特殊,购买定制会计软件的费用非常高,不具有普遍性。对于大多数的企业来说,不管是会计软件还是其他用来支撑财务管理工作的技术,都难以主动创新,所以对其基础模块的创新比较困难。其次,财务管理部门作为一个职能部门,它对企业提供的服务是一定的,即成本控制、财务分析、资金管理及筹资,这些是相对成熟的。对财务管理应用的拓展需要理论和实务结合共同发展,从理论成熟到应用于实务中需要相当长的时间,所以对其功能模块也很难进行有效的创新。因此,对于企业财务管理工作来说,可以进行创新的模块是结构模块。结构模块是整体的服务框架,在基础模块和功能模块不进行变动的情况下,创造出一个新的结构,对基础模块和功能模块进行组合。在这种创新模式下,可以消除由于工作目标混乱和重复作业而造成的内部消耗过大,有效提高工作效率,降低人力成本。
四、基于模块化的财务管理案例研究
结构模块的革新为财务管理工作的创新提供了可能性,为了验证模块化后财务管理工作效率是否能够得到提高,且在保证本文研究具有普适性的前提下,本文选择了一个集生产、投资、贸易等多元化经营的综合性企业——W集团。在集团角度下,将与生产有关的部门或子公司归结为生产模块,将与贸易、销售有关的部门或者子公司归结为销售模块,如果有必要也可以将两个模块归并为业务模块。这样就拓展了其应用的层面,而不仅仅是限定在那些规模较大的企业。
近年来,由于W集团实行多元化经营战略,并在其供应链中兼并了相关企业数家,降低了生产和销售成本,产品的市场竞争力也在不断增强。其财务中心行使整个集团财务管理的职权,即进行资金管理和融资业务的考察与核定,对各个模块的财务活动进行指导、协调和监督,考核各个模块财务计划的完成情况,财务指标的优劣特别是利润指标的完成情况。但由于其跳跃式的发展,财务管理工作上面临着许多新的问题:(1)财务信息难以及时共享和反馈,“信息孤岛”现象严重,严重阻碍了企业的整体发展;(2)由于其跨地域、跨行业的经营方式,使其财务资源流速和流向难以得到很好的控制,从而影响了财务资源的优化配置等。
因此,为解决财务资源流向及流速的问题,我们首先引入总账户,将集团所有的资金集中到总账户当中,再按照其职能需要分别设立内部资金账户、生产专用账户、日常资金账户、销售专用账户等管理财务资源,这些二级账户都与总账户实时联动。具体模块化构造如图2、图3。
由图3可以看到,财务部门通过对总账户及各级账户资金流量及流速进行监控,并通过成本控制及财务分析等功能对集团生产模块和销售模块进行信息反馈,同时将结果实时传递给管理层,以便其及时处理出现的问题。同时,管理层可以通过及时的信息反馈来进行必要的投资、融资活动,从而反过来又对生产模块和销售模块进行拓展和影响。在对W集团财务管理工作模块化后,从信息处理机制角度来看,集团从过去的由下至上的单向流动演变为自下而上为主、自上而下为辅的双向交流方式,从而解决“信息孤岛”问题。此外,现金流是企业运营的命脉,通过加强对资金流向及流速的监控,集团在营运过程中出现的问题更容易被发现并及时的做出反馈,在提高财务信息流动性的同时也提高了集团财务工作的效率。此外,模块化后一些重复性的工作,例如生产模块成本重复计算问题可以得到有效的避免,从而节省了人力成本。
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