【摘要】在全球经济、技术、社会等各方面形成深刻和广泛的结构性变革环境中，多数公司的不成功从根本上说是源于其战略行动中的伊卡洛斯悖论。把业界带向歧途的伊卡洛斯悖论的主要误区在于没能从更本质层次上、外向型地理解不确定性竞争环境。

 

　　【关键词】结构性变革；竞争战略；伊卡洛斯悖论

 

　　2008年国际金融危机四年多来，全球经济、技术、社会等各方面形成了深刻和广泛的结构性变革。在生产能力过剩、消费不足、能源紧张、第三次工业革命孕育和经济再平衡等不确定竞争环境中，企业有各种"合理"的败因，但多数公司的不成功从根本上说是源于其战略行动中的伊卡洛斯悖论。在希腊神话中，伊卡洛斯在装上父亲为他制造的由羽毛制成、用腊封牢的翅膀逃离被囚禁岛屿高飞时忘记了父亲的告戒：太低了，翅膀沾水会变重；太高了，太阳的热会把它烧化。伊卡洛斯终因太阳将粘结翅膀的蜡烤化而掉进爱琴海淹死，伊卡洛斯悖论指的是其卓越的飞行能力恰恰导致了他的死亡。在不确定环境中寻求可持续增长的许多企业陷入了战略行动中的伊卡洛斯悖论。

 

　　一、成本领先的伊卡洛斯悖论

 

　　成本领先的战略的目标是在给定的差异化选择下建立比竞争对手更低的成本结构，将重点放在对现有资源潜力的努力挖掘上。成本领先战略优势在于：处在相同的价格区间或细分市场，可以实现比竞争对手更高的利润率；能够制定更有吸引力的价格赢得更多的顾客；较大的市场份额带来更高的谈判能力；阻止新进入者和替代性产品的市场侵入。成本差异是决定企业获利程度、提升竞争优势缺口的重要因素。数十年里，在创造独特成本优势的过程中，经理人不断改变经营活动的实现方式，开发柔性制造技术、采用有效的物料管理手段、千方百计提高库存周转、降低销货成本，以淘汰没有效率的部分。然而，不确定环境中，成本领先战略一旦绝对化便会陷入伊卡洛斯悖论。大幅度"挖掘"企业潜力是既富有建设力又具有破坏力的双刃剑。从长期来看，成本结构的反复"瘦身"造成的价值增长可能只是转瞬即逝。成本领先战略的主要危险是技术上变革可能令经验曲线效应失效，新企业可以采用低成本的新技术打败老的成本领导者；竞争对手模仿能力和后发优势威胁；一味强调削减成本影响了产品的需求的风险。成本领先的伊卡洛斯悖论将阻碍企业中长期实现价值创造性增长的步伐。

 

　　二、市场份额的伊卡洛斯悖论

 

　　太多的公司将市场份额看作为取得利润的原动力和价值创造的快速增长模式。对美国1000家大企业的研究表明，在他们的赢利增长模式中通过增加销售额获得的投资回报，比通过削减成本所获得的要高50%。从常规意义上来说，较大的市场份额确实会带来成本的相对降低，企业利润也自然会相对高于市场份额小的竞争对手。然而，随着全球信贷过度扩张和风险资本的大幅度流动，世界范围内的过度投资已营造了一个全球性的买方市场。市场份额与利润之间的"线性关系"十分脆弱，依靠巨大的市场份额获得高额利润的时代已经过去。在全球汽车工业中，上游的汽车制造厂家（如通用、福特、大众等）占整个汽车行业销售额的26%（居第二位），利润份额只占整个行业的7%（居第八位）。"争取更多的市场份额，利润就会接踵而来"是以产品为中心时代的罗盘。但在结构性变革的不确定性环境中，沉迷于市场份额的追求已成为一条布满陷阱的迷途：为增长而增长会过度使用企业的资源，并最终导致越来越少的资本回报。戴尔公司曾经仅仅两年间销售收入就从不足5.5亿美元达到20亿美元，但股价却从49美元暴跌至16美元。之后，通过吸引摩托罗拉公司、惠普公司等总经理们加盟，戴尔才将公司从垂死的状态解救出来，并从中学到了"真经"：摆脱增长、增长，还是增长的定位，将公司引导到注重资产折现力和盈利能力的增长上来。在过去的200多年，世界制造业经历了多次迁移，从欧洲到美洲到亚洲，再到中国。通过抓住加入世界贸易组织等战略机遇期，中国一跃成为世界第一大贸易国和外汇储备第一大国。中国的劳动密集型产品在国际市场上所向披靡。但从全球化的角度来审视，中国世界工厂已成为一颗两面受挤压的棋子：一面是向发达国家支付高价以获得带有知识产权的产品或服务；另一面又依赖外需来出售低廉的加工产品。中国在过度耗费宝贵的自然资源同时，普通者没有同步分享中国经济发展的更多成果。随着全球经济的再平衡和产业结构的新变迁，越来越多国家进入全球市场。如今提高竞争力的含义已经发生了变化，沉迷于扩张市场的方法不再能维持竞争优势并实现可持续性增长。大规模生产必未实现价值的创造，甚至无法占有一定的市场份额。中国对外开放面临的尴尬问题是：中国资源进口量高居国际市场榜首，却一直缺乏定价权；中国出口额早在2009跃居世界第一，同样没有定价权；中国作为美国最大的债权国却没有多少双边贸易选择权利。事实上，市场份额是结果，而不是原因。在结构性变革的激烈市场竞争中保证其持续竞争优势和活力有效途径是让更多的员工能在价值更高的世界市场上竞争。

 

　　三、核心能力的伊卡洛斯悖论

 

　　核心竞争力理论最早可追溯到1959年《企业增长理论》。管理大师C.K.普拉哈拉德和加里·哈梅尔在他们富有开创性的文章《公司的核心竞争力》中首次提出了"核心竞争力"一词，指出了企业核心竞争力的存在以及在决策中的作用。核心能力在医治混乱而盲目扩张方面是个很有效的药方。通过把精力集中于自己拥有优势的能力上，同时通过对自己拥有优势的市场的关注，人们创造出了精简、灵活、富有竞争力的公司。然而，核心竞争力的伊卡洛斯悖论同样是致命的。核心竞争力是一个危险的"内省"概念，鼓励人们从内向外思维，即，如何根据自身的特有条件--他们认定的核心能力--来运营，而不是追求新事物以抓住所处的市场环境变化带来的增长机会。对既有能力和技能的迷醉会引导企业决策者"完全理性"地作出将来造成重创公司的决策。计算机领域企业力量的转换显现了行业更替的本质和核心竞争力理念的危险性。IBM公司开创了商用计算机行业，并把持这一领域长达数十年。随后，新生代公司数字设备公司向市场推出了微型计算机，满足了人们对更便宜、更小型化计算机产品的需求，重新定义、统治了这一行业。不久，微型计算机行业开始向单块集成电路的大型计算机行业发难，但是，数字设备公司创始人肯·奥尔森将这些适用于家庭和商业用户的小型台式计算机蔑视为"玩具"。计算机行业被更新的新生代康柏公司和戴尔公司再次重新定义。1998年，DEC公司被康柏收购。

 

　　核心能力伊卡洛斯悖论的主要陷阱在于，今天不属于企业核心竞争力范围的活动，将来也许会成为一种企业必须掌握的关键核心竞争力，反之亦然。领导者必须要能够断然抛弃那些曾经塑造了他们公司的核心能力。这种情形通常发生在被英特尔公司主席安迪·格鲁夫称之为"战略转型点"时候。30多年前，英特尔公司的核心能力一直是用来生产最有效的存储器技术和能力。但是，日本人在1984年推出了质量更好、更便宜的产品占领了市场。1985年，格鲁夫做出抛弃业已建立起来的运营战略的艰难决定，将全副精力集中于微处理器的开发和生产。微处理器已经成为21世纪最具增长力的行业。比尔·盖茨谈到："成功是引领我们走向未来靠不住的向导。"当企业的领导者不能持续对新的机遇持开放态度的时候，企业会永远处于危险之中。如果新的竞争者改变了游戏规则，那么，即使是一个成长性的行业也可能成为"成熟"的行业。客户总是不断产生新的需求，这些需求不同于你擅长满足的那些需求。公司真正的核心能力必须来源于其智力资本的所有存量--技术、经验、技能和管理程序的总和构成的动态核心能力结构。市场会潮起潮落，技术会革故鼎新，行业会朝生暮死，变革是大势所趋。正确决策未来的有效途径是建立起用一种从外向内观照企业为基础的机制。公司必须根据不断变化的外部环境对核心能力进行外审式不断升级和重新定义。

 

　　四、创新驱动的伊卡洛斯悖论

 

　　在世界经济深刻而广泛的结构性变革环境中，泰勒、法约尔、韦伯、孔茨所描述过的有组织的、稳定的世界已不复存在。非连续环境变化、"海量"资讯、不确定的技术和市场等，需要企业善用知识的力量并以最快、最有创意的方式有效地整合。成本和质量只是进入市场的基本条件，动态的创新能力才是全球竞争优势关键因，激发员工的创造力已经成为结构性变革环境中现代管理最为核心的挑战。学习型组织理论的著名的公式，即L≥C的深刻涵义在于一个不能有效地组织和鼓励员工学习的企业将会被淘汰。对创新迷恋的战略家坚持创新高于一切："要么创新，要么死亡"。然而，过度的创新同样会走向"伊卡洛斯悖论"的歧途。速度通常是创新竞争中区分赢家和输家的关键因素。高效率的数字技术不仅使创新者、也使模仿者模仿更快捷、更及时。创新驱动的"伊卡洛斯悖论"引导业界忙于追风赶潮、不断加速创新螺旋。越来越多的新产品直接变成垃圾。太多的产品型号和太快的更新周期困惑了消费者，妨碍了消费者切实可靠的性、价比较。许多企业更是以用新名词概念、专业性术语等不对称信息欺诈推波助澜。理性的市场在产品过剩时是不会支付高价的：创新越多，已有的创新就越不值钱，企业就无法实现从创新中持续地增值。创新驱动的伊卡洛斯悖论面对这样一个冰冷的经济现实：创新出价值却未必能捕获此价值。从静态角度分析，单个市场主体全力通过破坏性的"创新"优势的确可以给对手造成压力，并藉此创造和提升出在国际竞争中的优势。但动态层面上，竞争对手快捷、有效的"克隆"能力使得没有哪个主体会拥有比以前更大的竞争优势。就业已证明的市场来说，创新与其说增加倒不如说减少了企业自身的活力。技术创新远比赚取利润更为容易，商业模式的创新远比产品和服务的创新更为重要。

 

　　科学发展的深远影响之一是探索事物的科学方法可以上升为人类认识事物的一般方法。竞争战略的伊卡洛斯悖论本质在于市场主体沉迷于过去的成功而变得过度内视化，看不清市场的现实和实现持续竞争优势的新要求。竞争战略的伊卡洛斯悖论会不断地侵蚀企业的利润，在极端的情况下还会使整个行业和国民经济走向"皆败俱伤"的困境。充满不确定性的变革环境需要用新的观念和技能来谋求新发展，主动寻求变革并构建应变于有机、整体和非线性世界的动态竞争能力体系是企业生存和发展的王道。

 

　　参考文献

 

　　[1]伊迪丝·彭罗斯（EdithPenrose）：《企业增长理论》.（TheTheoryofthe

 

　　GrowthoftheFirm）.Wiley出版社，1959

 

　　[2]TheCoreCompetenceoftheCorporation.载于《哈佛商业评论》.1990：5～6

 

　　[3]D.Miller，ThelcarusParadox（NewYork：HarperBusiness，1990）.P.D.Llosa.Fortune，November14.1994（68）

 

　　[4]德奥斯卡·拉封丹，克里斯塔·米勒.《不要恐惧经济全球化》.改革出版社，2000（121）