摘要：近年来，我国房地产行业发展迅速，竞争更加激烈。本文分析了价值链潜力的内涵，并提出如何有效挖掘房地产开发企业价值链潜力。

　　Abstract：Inrecentyears，China'srealestateindustryhasdevelopedrapidly，andthecompetitionbetweenenterprisesarefierce.Thisarticleanalyzedtheconnotationofvaluechainpotential，andputsforwardtheeffectivewaystoexcavatevaluechainpotentialofrealestatedevelopmententerprise.

　　关键词：房地产开发；价值链潜力

　　Keywords：realestatedevelopment；potentialofvaluechain

　　中图分类号：F293.3文献标识码：A文章编号：1006-4311（2013）32-0029-02

　　作者简介：刘向东（1962-），男，安徽铜陵人，工商管理硕士，高级会计师，安徽铜陵有色铜冠房地产集团有限公司企管部主任，从事战略规划、过程管控及管理创新等工作。

　　0引言

　　房地产企业的发展受国家宏观调控的影响很大，在宏观调控政策的影响和市场竞争的挤压下，一些管理粗放、实力不强的企业经营难以为继，甚至退出市场。在变化多端的政策和市场环境下，如何增强企业的综合竞争能力，站稳脚跟并取得发展，成为每个房地产开发企业面临的重要课题。因此，有效挖掘房地产开发价值链潜力，就成为增强企业核心竞争能力，取得长远发展的重要手段。

　　1房地产行业竞争环境的变化，促使企业深入挖掘价值链潜力

　　1.1国家对房地产行业的宏观调控，促使企业管理由粗放式向精细化转变房地产行业在推动经济发展方面发挥了重要作用。次贷危机后，在房地产投资的带动下，国家经济从金融危机中迅速恢复。自2011年三季度后，房地产市场出现急剧转变，房价大幅下降。在这种形势下，对房地产企业的盈利模式形成了倒逼机制，房地产企业要实现持续快速发展，需要强练“内功”，实现企业转型升级，由粗放式的管理模式向精细化的管理模式转变。

　　1.2房地产黄金时代已经过去，行业竞争格局逐渐向企业综合实力竞争转变在此轮调控之前，房地产市场属于卖方市场，企业基本只要拿到土地开发就会盈利，所以很多企业基本不考虑成本控制。

　　1.3行业竞争策略由以区位、房价为主的竞争向包含品牌、景观、物业等综合方面的竞争转变房地产市场黄金时代的结束，市场将进入买方时代，消费者可买、可选的产品更多，只有综合竞争实力强的产品，才能赢得消费者的亲睐。近年来，随着“环保”观念的深入人心，消费者的观念逐渐转变，在选房、买房时，考虑区位、房价的同时，将更注重整个项目楼盘的品牌、景观品质、物业服务等多方面的因素。

　　2价值链潜力的基本内涵

　　①房地产开发企业的价值链：在房地产项目的生命周期中，根据从始至终所经历的业务阶段，可将房地产企业的核心价值链分为六大部分：土地获取、项目前期规划、设计、工程、销售及售后服务。②价值链潜力的基本内涵：从房地产开发全流程的角度，深度优化价值链各环节的管理，结合企业实际，在设计、施工、采购、营销和财务等各方面创新性地对整个价值创造过程进行管理。

　　3挖掘价值链潜力的有效途径

　　3.1强化设计环节管理①加强与优秀设计单位战略合作，提高产品设计品质。为改善设计质量，房地产开发企业应与优秀设计单位建立长期战略合作伙伴关系，这样既避免了设计人员挂靠现象，对后期项目开发、销售都会产生良好的促进作用。同时要建立健全设计单位管理办法，主要采取正面激励的方式，加强设计单位的考核评估。②建立设计限额控制的关键技术经济指标体系，监控和优化设计成本。限额控制指标体系的建立，要结合项目开发实际，构建项目设计监测模型。③引进专业咨询机构，优化设计方案，“小费用”降低“大成本”。设计院设计出的户型方案，虽然很专业，但从销售角度而言，仍然有很多不足之处。要本着促进产品快速销售的理念，不仅要组织内部人员进行审查，还需邀请外部专业咨询机构参与设计优化工作。

　　3.2强化施工环节管理①推行标准化管理，严格控制工程变更。变更是施工过程不可避免的，一部分变更会提高产品品质，后期可以通过售价进行弥补，另一部分变更则会显著增加整个项目的开发成本。②引进建筑新技术。③加大项目部考核力度，提高全员成本管理意识。一是对项目部的建安成本进行考核。根据各项目的性质及高层、多层的成本差异，预算不同的建安成本。同时将建安成本作为一项定量指标纳入项目部经营责任书。设置项目成本奖，按月进行考核，按不同的岗位设置不同的系数。采取正向激励的模式，完成成本考核指标时享受该奖金；成本超支的按照超支额的一定比例扣减奖金。二是加强项目工期、质量、安全的考核管理。价值管理不仅仅体现在具体的节约额上，加快工程进度，保障产品按期销售，提高产品质量，赢得客户口碑，促进产品销售，加强安全管理，确保员工生命安全，都是价值管理的重要举措。加强项目工期、质量、安全考核，公司每年应与各项目部签订经营责任书，明确工期节点、质量要求及安全“一票否决”内容，确定项目部相关人员职责，确保项目开发过程顺利进行。

　　3.3优化物资采购管理①把握市场行情，选择合适时机采购大宗材料。在工程建安成本中钢材、水泥、混凝土等三大材一般占建安成本的80%，从某种意义上来说，降低了三大材的采购成本就是大幅降低了企业开发成本。②周密安排计划，减少库存积压，节约资金成本。在实际操作中，应要求每个项目部每月月底将下一阶段材料、设备计划进行周密安排并报送采购部门，采购部门汇总后，按轻重缓急及时间要求，及时组织安排材料采购，从而避免库存积压、降低资金成本。③进行供应商评价，建立战略合作伙伴关系。为加强供应商的管理，公司应建立合格供应商评价管理办法等供应商评价相关标准，根据供应商的自身实力、履约情况、服务质量等因素，将供应商划分为A、B、C三类，并选择A类供应商建立战略合作伙伴关系。

　　3.4优化营销环节管理①转变营销方式，提高营销效率。房地产公司应选择营销经验丰富、业内知名品牌的销售代理公司建立长期的战略合作伙伴关系，从而促进楼盘销售，加快资金回笼。②建立营销考核指标体系，合理使用营销费用。设置一定的考核指标，可以合理把握营销费用的效果。③创新营销方式，采取多样化的营销策略。一是加强品牌营销。将公司的经营理念融入到楼盘的市场定位中，推行公司的开发战略，利用各种媒体营造品牌形象，强化企业品牌建设，通过品牌营销有力促进企业楼盘销售；二是推行环境营销。树立“景观先行”营销理念，在项目开发前，营造良好的景观，给顾客以良好的视觉感受，从而吸引潜在客户；三是推行网上营销。充分利用网络营销渠道，在知名的房地产营销企业电子商务网站上，建立网上售楼部，录入公司楼盘的各项信息，并采取一系列促销措施，开展网上选房、买房活动，吸引顾客进行购买；四是推行会员制营销。建立推广顾客会员制，培育客户资源，把握客户价值，增强企业核心竞争力。

　　3.5动态成本控制项目成本控制，除做好全面预算外，在实际执行过程中，关键是做好动态成本控制，确保过程项目成本不超过正常偏差。只有从项目全过程加强房地产开发动态成本控制，其中施工阶段的动态成本控制，是开发企业降本增效的有效途径之一。

　　参考文献：

　　[1]黄大金.基于价值链理论的房地产开发企业成本管理探析[J].建设监理，2009（12）.

　　[2]陈剑波，孙琳.房地产企业核心竞争力分析——基于价值链视角的剖析[J].经济师，2010（10）.

　　[3]吴斌.价值链视角下的房地产企业成本控制策略研究[J].建筑经济，2009（08）.

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