企业无论是基于什么因素获得的竞争优势，其实质都是较高绩效工作系统持续推动的结果，而高绩效工作系统是依靠具有较低复制性或较难模仿的人力资源核心竞争力，以在较长时期保持和提升企业的战略优势地位。如果失却"以人为本"核心理念导向，一时取巧于无限供给的特殊劳动力市场环境，试图在利润空间有限的低端制造链条上，借助大量低廉的劳动力支撑，通过一味压低劳工成本以赚取"血汗钱"来维持短期生存和有限发展，那么，这样的企业就很容易掉进"低成本陷阱"不能自拔，长期看是没有出路的，是不可持续的。

　　在工业化时代，大多数企业家和厂商们眼里还只有"物"没有"人"，往往对大规模生产的福特流水线和把人当牛马使用的泰勒科学管理依然顶礼膜拜，在雇佣人的时候脑子里仅有"成本"概念，甚至没有"资源"和"资本"概念，以致于要靠所谓"管理大师"来给他们"普及常识"，告诉他们通过"雇佣整个人"，树立"人力资源"概念，将"人"作为企业管理工作的中心或重心。这就是当时德鲁克写作《管理的实践》这部经典著作的时代背景。在这本书中，德鲁克特别提醒企业家和管理者们："在彻底机械化的作业中，生产速度和品质表面上似乎完全由机器界定，实际上工人才握有决定性的控制权。我们几乎不可能找出人力之所以能击败机器的真正原因，但是正如同拉丁谚语所说，即使拿耙子大力铲除人性，人类的本性仍然坚定不移。……在现代的大规模生产和流程生产作业中，工人的参与是根本要素，很可能也是最关键的控制因素。"他还强调指出：泰勒的科学管理有一个"亮点"是在工程技术上，但却有两个"盲点"，一个是在工程技术上，一个是在哲学理念上，前者混淆了分析与行动，后者分离了计划与行动，总之，没有在"人做人事"的层面看待管理；而福特当初的成功，可能是来自于大规模生产带来低成本扩张的相对优势，但后来的失败，也确确实实是导源于"以人为本"理念的缺失，因"眼中无人"而最终陷于"低成本陷阱"不能自拔。

　　这样的情况也值得中国企业和管理界警戒。众所周知，20世纪末的数十年间，中国企业特别是制造业之所以能够在在国际市场上"所向披靡"，也主要是走"低成本扩张"之路。1992年，国家明确提出"以市场换技术"的发展策略，大幅度降低关税，同时取消部分进口许可证，使外资快速占领中国市场，国内企业面临的压力达到顶点，一大批本土品牌立刻消亡。进入1995年，半壁江山已被洋品牌占领，电脑行业前10名只有联想，饮料界只剩下健力宝，彩电业也仅有长虹。新世纪之交，中国本土企业几乎无一例外地采取了低成本竞争战略，这种竞争优势首先来源于"低劳工成本"。中国企业的资本/劳动比大约只是国际平均水平的五分之一，是美国的十分之一。以钢铁业为例，中国是钢铁大国，但是企业劳工成本仅是日本、韩国、德国、美国同行的1/8到1/10。而且，在资本回报率迅速上升的同时，劳动力回报率却增长缓慢，据统计数字显示，1998年到2008年，工业企业利润平均增长30.5%，劳动力报酬年均仅增长9.9%。据世界银行基于中国120个城市的12400家企业的抽样调查发现，2005年中国工业企业平均净资产回报率超过15%，私营企业的投资回报率达到19%，外资企业为22%，均显著高于国际平均水平，也高于发展中国家的平均水平，如此高收益利润缘何而来，很大程度上源于劳动力价格长期扭曲。此外，得益于特殊的体制和发展环境，中国企业还长期占尽低土地成本、低环保成本、低资金成本等低要素价格的相对优势。

　　进入21世纪以后，国内工业化、城市化发展都已走过拐点，国人对自然资源和环境保护意识日益觉醒，国家及劳动者权益保护意识及力度也越来越强，同时市场改革深化必然要求加大金融改革力度。在这样多重转型发展的大背景下，中国企业低成本发展空间越来越狭窄，如果再执迷不悟沿着老路走下去，很可能陷于"低成本陷阱"而难以实现可持续发展。近年来，随着人民币汇率上升，劳动力等生产要素成本增加，中国制造丧失低成本竞争优势，越来越多的跨国公司实施产业转移，纷纷关闭或缩减在华业务。外资出走，依靠政府扶持长大、其经济实力与跨国公司不在一个档次、技术进步缺少历史积累、品牌战略还处在初级阶段的中国本土企业更是困境重重。

　　总之，在建设"美丽中国"、多重转型背景下，如何走出中国制造"低成本陷阱"，在短期劳动密集型优势基础上逐渐提升人力资本优势，走向"高附加值创造"的可持续发展之路，是中国企业人力资源战略管理面临的重大难题。从人本战略对策来看，其要者大致有三：第一，彻底解放思想，树立以人为本理念，转换传统用工思路，尽快跳出传统低成本竞争思维定势，建立健全人力资源契约化管理规范。第二，积极开拓创新，加大组织学习变革和人力资源开发力度，以期化危为机，变人工成本压力为人力资本动力。第三，依法治企，自觉遵守劳动法规政策，遵循劳动力市场规律，建立健全人力资源契约化管理制度。

 

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