摘要：为降低成本、提高效益，鹤煤八矿引入并创新内部市场化管理方式与方法，在不断深入推进探索中，改革薪酬分配，创新内部市场化工资管理，把“市场价格结算+工作指标考核+责任目标绩效考核”为主薪酬分配方式运行模式进行固化。

　　关键词：内部市场化；薪酬分配；模式固化

　　鹤煤八矿引入内部市场化管理机制，在全矿范围内建立三级市场核算体系，即矿对区队实行一级核算，区队对班组实行二级核算，班组对个人实行三级核算。矿根据市场主体的不同特点，工资考核结算方式分为四种：采掘工直接按量结算、辅助服务区队按主导工序与辅助工序之间的链式结算、科室绩效工资结算及单项工程结算。主要生产单位，实行产量进尺安装等工作项目收购制，以质论价以量计收；运输提升辅助单位，按实际完成工作量与上游服务对象结算收购；承担加工修理业务的单位，按实际完成合格品收购；后勤服务单位，将其提供的服务作为产品进行收购；机关科室则实行核心业务指标与服务承诺兑现率相结合的方式进行绩效工资考核。

　　一、对直接区队实施按市场价格结算为主的薪酬分配方式

　　矿将能够计量的因素，如采煤量、进尺、钻孔进尺、封孔个数、拆接管道米数等，收入按量（数量与质量）结算区队工资，班组按工序价格考核个人的人工费收入；区队优化生产流程、细分工序，测算工序（岗位、工种）单价，以工作质量与数量相关的工序价格考核。相关管理办法包括验收、计资、公开、应用等内容，如班前会分派任务，职工施工后，跟班队长、班长联合验收并签字，区队核算员核算出当天的工资（人工费），张榜公布，月底汇总，形成每个职工的月人工费汇总额。班组对个人的成本费用及科室奖罚分配按责任大小，工作性质进行分配。人工费收入加上成本费用及科室奖罚分配额，即为职工的工资。将工作数量及工作质量及成本支出和工资捆在一起，从而主动地加强成本控制，提高工作质量，减少无效用工。其最大特点是，人工费实现了日清日结，并且是以金额的形式体现，职工当天干多少活，拿多少工资，做到了心中有数，改变了过去那种分配不透明、不直观模式，做到了劳动报酬体现更直观，与工作量联系更紧密。

　　二、对辅助区队职工实施按工作指标考核为主的薪酬分配方式

　　将不便进行计量结算的因素，如井下排水、供电、物料提升、煤炭的运输等，按关联考核指标（按服务性质挂钩产量进尺）结算区队收入，班组按岗位标准与内容制定岗位工资考核办法考核的工资。区队对各项工作数量及质量加强管理，根据班组各工种的不同工作性质及工作量不同制定出了不同的收入标准及考核细则，班组根据职工日常工作数量及质量对进行考核，职工实际收入为考核收入加考核奖罚。例如，机电队绞车司机定岗1250元，每天60元岗位工资，分劳动纪律10元，当班工作完成情况30元，文明卫生10元，安全10元四个方面进行考核，每一项都有考核细则。

　　三、对区队管理人员按工人倍数计算工资

　　正职按工资承包办法兑现，副职按正职对副职绩效考核分数，兑现工资。这种将结算与考核同相关工种收入进行双向挂钩的办法，促使职工在工作时，不仅要注重工作数量，同时也注重作业质量。不同岗位、不同环节作业数量、质量的提高。当矿对区队结算的工资高于区队对个人结算的工资总额时，超出部分进行工资二次分配或计入资金市场中区队的借方，实现以丰补歉；当矿对区队结算的工资低于区队对个人结算的工资总额时，超出部分，由区队写出借款申请，领导审批，市场办理借款手续，并把借款额计入资金市场中区队的贷方，保证“以量计资”的严格执行。

　　四、对科室管理人员实施责任目标绩效考核

　　科室绩效管理作为人力资源管理的核心受到了矿领导的关注和推崇。成功地实施绩效管理，不但能提升每个职工的绩效，而且又能帮助企业提升竞争优势，实现企业的可持续发展。因此，在企业管理中的地位越来越高。

　　绩效考核中由定性考核向定量考核转变。实施绩效考核主要增加了科室相关数据的考核，重点突出增强服务意识，提高工作效率，规范日常管理，加强机关作风建设等内容的考核。其中有达标煤量、原煤产量、煤巷进尺、岩巷进尺、瓦斯抽放量、利用量、钻孔进尺的考核。考核结果以数据说话，增加了考核的客观性和准确性，还加入了安全一票否决制。将井下管辖范围细化为责任区和施工质量担保区，让安全隐患得到杜绝。所有干部职工都有责任区，责任区包含施工质量担保区和文明生产区。责任区内文明生产及产生的隐患与包保干部绩效工资挂钩。解决了安全隐患没人管、没人问的问题、彻底解决了管不管都有工资、问题积压推卸的难题。

　　推行“市场价格结算+工作指标考核+责任目标绩效考核”为主薪酬分配取得的效果：

　　（1）优化了资源配置，调动了员工的积极性。市场的自发调节机制促进了人财物资源在企业内部的合理流动，做到了人尽其才物尽其用。过去，由于部分艰苦岗位收入与付出不匹配，工作难以安排，实行市场化管理后，随着岗位价值的体现出现了员工抢着干的可喜局面。

　　（2）创新分配，激发工作热情。让“多劳多得、不劳不得”的分配原则得到最直接的诠释，赢得了绝大多数职工的拥护和支持，尤其是解决了分配方面的不合理问题，彻底打破了收入平均分配的框框，工资一律按劳动付出取得报酬，多干活，干好活，就能拿到高收入，该办法激发了大家的工作热情，各队的煤炭产量、开拓进尺、安全质量一路攀升。

　　（3）按章操作，实现制度管人管事。实施内部市场化管理为主薪酬分配方式以来，真正实现了制度管人管事。以前采煤是班长定任务，每人分几棚，不管干得好坏，干完就下班。现在不一样了，采煤、架棚、连网，不仅要按规程把每个细节做好，安全质量有保证，而且材料使用也要精打细算，只有在验收时完全符合要求，才能拿到工资，否则就会“白打肥皂”。

　　（4）算管结合，提升班组经营活力。区队实行以进尺（以工序主为）计算报酬，工序明码标价。以前大家认为是为队里干活，根本没人算这个账。现在不一样了，验收员检查验收后，每个人都会认真地算一下，因为工序和质量关系到个人的收入，所以账也算得仔细。

　　（5）干标准活，拿标准钱。内部市场化薪酬分配办法的实施，极大地促进了八矿岩巷质量标准化水平的提高。岩巷队干部职工养成了按章作业的习惯，严格按照规程要求施工；岩巷队的班组长们明白，既要指导本班职工算好账，多进尺，多挣钱，又要为队里和矿上算好账，把好安全质量关。

　　五、结论

　　经过实践证明，新的薪酬分配办法，不仅改变了科室区队干部职工对搞好安全生产和企业管理的认识，而且使大家明白了一个道理，对“市场价格结算+工作指标考核+责任目标绩效考核”为主薪酬分配方式的内容理解得越准确，执行得越严格，取得的效益就越大，个人收入才会大幅提升。矿将行政垂直式的管理转变成市场化的管理模式，把每个人或单位都变成直接利益的相关体，形成了自我约束，自我控制的管理机制，实现了管理的扁平化和岗位价值的精细化。由原来垂直的一站式行政制度约束变为横向的工序递次管理，按市场规则运行。这一制度的实施和运用使得每个职工都能够清晰明白的了解自己的工作标准和工资额度，每天一下班就能够根据自己干了多少活直接算出来当天的工资有多少，从而大大提高了每个职工的积极性和参与性，并且保证了各项工作的透明化和制度化，提高了工作效率，降低了材料损耗。

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