（1）

　　并购后要通过供应链整合获得协同效应，这就需要企业把整合成本控制在最小范围内，消除浪费，提高供应链整体运营的节奏和效率，共享信息资源平台，尽最大努力降低供应链整合成本。延伸公式（1）的概念，供应链成员通过供应链整合，提高协同效益产生更多供应链剩余价值，可表示为：

　　maxPmi-Ci

　　s.t.minPmi-Ci>maxPni （2）

　　式中，Ci为并购后供应链整合和协同所需的成本，包括责任部门落实和更换、供应商的更新、流水线设备的投资、信息化平台的建设、企业间文化的融合等产生的相关成本。通过对供应链整合成本的讨论，通过对公式（1）和公式（2）中的约束条件对并购中的供应链整合实现机制进行分析：

　　（一）落实内外部供应链整合的责任部门

　　内部供应链整合是外部供应链内部化的过程，是两个企业在资源、业务、信息方面的内部融合的过程。而外部供应链整合是有原属两条供应链的两个方向的对接，因此内、外供应链的整合的任务是不同的，进而整合的计划和速度也是不同的。整合过程中要建立相关责任部门负责各自任务的实施和问题的解决。

　　（二）信息化平台的建设和统一

　　提高供应链协同需要企业信息资源的共享来保障。各企业间不断的传递和交换时时变化的销售数据，采购数据，出入库和库存的数量，库存产品保质期，客户订单等各种资源和信息。通过平台的建立，减少和消除错误信息的产生，加快企业间信息的传递，可以增强合作企业之间的融合性，增进核心企业与上下游供应商的互信。并购企业对供应链整合的目的之一是加快信息在企业间的及时传递和流动，避免信息失真，进而增强合作伙伴之间的融合性和竞争力。

　　（三）改良供应链物流缺陷

　　当成员企业各自拥有运输与配送等一整套系统时，就会成为供应链物流瓶颈，制约和阻碍彼此间物流的流通，产生不合理的浪费。通过对供应链物流系统的改良，实施物流整体改善方案，优化商品在供应链流动过程中的在途时间，通过信息平台的共享改善库存和其他薄弱环节，优化供应链物流系统，努力降低物流成本。

　　（四）建立和完善供应链成员绩效评价体系

　　供应链整合中包括了供应链伙伴的优胜劣汰问题，原先处于两条平衡的供应链成员之间因合并而产生了竞争，即新的供应链可能并不保留原有的全部供应链而选择其中最具有竞争力的若干个，这个问题也成为并购后供应链整合的一个核心问题。这就要求有对供应链成员建立和完善一个公平公正的供应链成员绩效评价体系。

　　（五）加强文化融合并注重风险防范

　　供应链的整合是业务和资源的整合，业务流程开展的顺利与否与企业的文化背景有重要的联系。供应链内部的默契程度、合作态度及行为风格是在长期协作中逐步积累起来的。因而供应链的整合既需要不同的供应链文化的磨合和引导，并且可以相互借鉴和碰撞，为企业创造新的财富和价值。通过供应链合作关系扩大企业规模的同时，也要考虑企业供应链整合所带来的风险。应通过适当的防范措施和手段来加以规避和控制风险，完善双方之间的监督制约机制，增进企业间的信任，合理分配共同利益，保障企业供应链的稳定性。

　　综上所述，经济全球化背景下的市场竞争已上升为供应链之间的集群竞争。当现有的供应链难以为并购企业提供所需要的资源和协同效率时，整合就成为实现企业并购战略的一种重要办法。并购企业根据并购前的设定目标和对整合后的协同效应的期待，对供应链采取合适的模式进行整合。因此，实现并购企业扩大规模和提升竞争力的重要手段是进行并购后供应链的有效整合，提高企业并购的协同效应。

　　参考文献：

　　1.陈静.企业横向并购中的供应链协同与整合[J].大连海事大学学报（社会科学版），2012（5）

　　2.张洁梅.并购企业供应链整合的知识管理研究[J].经济经纬，2009（4）

　　3.曾敏刚，张贵萍等.企业横向供应链整合的建模与优化[J].华南理工大学学报（社会科学版），2012（5）

　　4.励凌峰，黄培清.企业横向并购中的供应链整合模型[J].工业工程与管理，2005（4）

　　5.崔永梅，陆桂芬等.我国企业并购后整合的难点与对策[J].统计与决策，2011（21）

　　6.黄青紫.企业横向并购中的供应链整合[D].南京航空航天大学硕士论文，2007

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