受全球金融危机的影响，汽车产业遭遇巨大的压力。国外品牌为分散危机，纷纷将目标转向我国市场，因而国产自主品牌汽车企业面临巨大的困难。在此情况下，有专家提出，国产自品牌汽车企业应加强供应链管理，保证资金链正常运转以促进产业发展。近年来，已经有一部分学者从供应链的角度对我国汽车产业的发展提出了建议。有的学者针对我国汽车产业供应链体系中存在的问题，如产业垂直分工不足、信息化投入费用低、物流配送水平低等等，提出全面提升汽车产业供应链竞争优势的对策建议。有的学者提出由敏捷性和速度驱动的汽车产业供应链协同管理的价值链模型。有的学者认为，汽车行业供应链管理的重点在于核心企业对供应链的整合、协调，战略合作伙伴关系的构建，供应链物流模式的创新，供应商与分销商的管理，产、供、销关系的协调与控制等，并指出实施快速响应机制可以优化汽车行业供应链。如何最大限度地通过快速响应机制，提升汽车业供应链管理水平，降低经营成本，贴近市场和顾客需求，将是汽车企业保持活力和应对危机的关键。
一、汽车产业供应链与快速晌应机制
汽车产业所包含的技术范围很广，单一厂商是没有办法完成从研发、制造、销售到售后服务等所有活动，可以说汽车产业是供应链与供应链间的竞争，并非厂商与厂商问的竞争。尤其是随着金融危机加剧，汽车产业必须推动供应链观念更新及其应用，克服供应链中存在的问题，提高供应链管理效率。供应链可以分为高效率型供应链和快速响应型供应链。快速响应型供应链是指以快速响应为指导思想的供应链。快速响应作为一种供应链管理方法，最早是以美国服装业作为研究对象的，即通过减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率。基于快速响应机制的汽车产业应该通过不断提高供应链的灵活性，缩短创新的周期和降低补给货物交货期以便能够按照恰当的时间、地点和价格，为客户提供符合其要求的产品和服务。快速响应机制实际上是为了构建一个统一的平台，将产业内的供应商、制造商、经销商、零售商和其他合作伙伴纳入一个可以共享信息、共同开拓市场并创造价值的链条中。因此，快速响应机制的实现，不是局限在单个企业内，而是需要整个供应链的不同企业从产业整体角度进行协同合作，从而提高产业内整体绩效，促进产业升级。
二、我国汽车产业供应链存在的问题
汽车产业是一个高精密性、技术性、高度整合的产业。一般产业供应链是执行采购原材料，将材料转换为中间产品和成品，再利用成品销售到用户的功能，其核心系统组织主要是供需联动、信息集成、纵向一体化的管理行为。而汽车产业供应链管理则是一种将汽车上所有相关零部件统一集成的管理方式，围绕核心企业，执行供应链中从供应商到最终用户的物流、信息流、资金流的计划和控制职能，使汽车产业能够发挥整体供应链的作用。
目前，我国汽车产业供应链存在很多问题，主要包括以下几个方面。
1．产业垂直分工不科学
汽车零部件企业长期以配套厂的形式建设，大型、独立、专业化的零部件生产商较少，且实力也相当薄弱。这并不符合汽车产业非纵向一体化、高度专业化分工的基本规律。而且，根据木桶原理，产业内供应链水平最低的企业，决定了整个产业供应链整体水平的极限。
2．产业集中度低，产业内协调性差
中国汽车产业起步较晚，汽车企业一直在小规模层次上发展，汽车产业集中度一直较低。无论是整个汽车整车业，还是单个的汽车零部件供应商，都缺乏生产的规模经济性。同时，各汽车企业之间合作协调性很差，阻碍了通过合作来强化供应链上的薄弱环节，阻碍了提高整个产业的表现和水平。
3．产业价值链薄弱环节突出
一般来说，设计研究和品牌服务是汽车产业利润的主要方面，国内汽车业关注的加工、组装、制造等环节，只是利润最低的部分。对汽车产业来说，核心企业的设计制造，零部件企业生产、供应链管理等活动大多具有很高的附加价值，是需要通过供应链管理进行强化和改进的薄弱环节。
4．客户服务质量低
因为汽车产业供应链设计不合理，而导致客户服务质量低，资产不能得到充分利用，最终会降低企业销售额，让企业失去发展的机会。目前，我国汽车业虽然也有属于自己的品牌，但品牌满意度较低。“华鼎”奖2007中国汽车品牌综合满意度调研报告显示，中国汽车业服务质量低是影响品牌满意度的‘‘软肋”。
三、汽车产业升级对策
汽车产业为了抵御金融危机；中击，降低库存，保证资金链，需要通过QR方法以尽快实现有效的供应链管理，从而促进汽车产业升级，提高汽车产业竞争力，以应对金融危机。
1．产业整合重组
由于体制原因，每家汽车生产企业都曾有过自己配套的原材料、零部件供应商及销售渠道，产业内垂直分工极不科学。随着国外汽车厂商的进入，曰益激烈的竞争充分暴露出这种分工方式使单个汽车企业不可能集中有限的资金发展核心竞争力，零部件内部转移的效率极低。
汽车产业的整合重组，需要大力发展面向国际市场的零部件产业群。同时，为了实现对客户需求的快速响应，迫切需要在整车制造商、零部件供应商、第三方物流服务商及销售商之间建立一种基于长期友好合作的战略关系。根据经销商与客户的要求，以汽车制造企业作为供应链的核心结点，对整个行业供应链物流进行协同整合，主要包括：从如何快速响应最终客户需求的基本目标出发，各企业需从整个供应链角度分析企业应该承担的责任i通过对资源的重新分配与组合，将客户的需求转化为现实的业务流程：识别和挖掘客户Ⅱ向应的核心价值增值活动所在，并就这些活动进行优化。在对客户需求快速响应的基础上，开展更高层次的战略合作，这需要建立一套完整的措施和方法对供应链关系进行管理，并不断改进供应链上企业间的关系。
2．战略合作伙伴关系培育
汽车产业供应链上有众多企业参与，因此，各成员企业的管理水准、参与意愿、互动状况，将是供应链能否成功运作的关键。汽车产业供应链作为最典型的供应链组织结构模式，其供应链管理更为复杂。上游供应商和下游经销商彼此间的关系，必须要更加紧密结合，尤其是供应链上下游核心的汽车制造企业，管理是否得当，关系到供应链整体运作水平。由于零部件供应商的管理体制不完善，可能在供给间产生众多问题。因此，上下游的供应商、零部件经销商对于管理品质的要求，必须要达到一致性。例如，参与汽车制造的配套厂商的规模有大有小，资金的投入与人员素质良莠不齐，造成汽车供应链管理上的困难，导致应用上的风险产生。因此，汽车供应链中的企业，必须先行提升或改变内部管理体制，并配合专业供应链辅导，才能在汽车产业供应链中获得管理和产品供给上的成功。
供应链上的每家企业一无论是原料供应商、汽车制造商、经销商，还是第三方物流服务商一都在努力使自身的利益最大化。而在快速响应供应链的实际运行中，若有任何一方与其他各方的利益产生分歧，其行为将对整个供应链的效用产生破坏作用。因此，供应链上的核心企业必须要让供应链伙伴与自己保持利益一致。例如，通过建立新的激励机制协调各方利益，使各方在平等基础上共享成果并共同承担风险和费用。与单个企业为实现快速客户响应的各种努力相比，供应链企业与企业之间在业务上的“无缝”对接具有更加重要的作用。这种对接不是核心企业依靠其实力在职能上的控制或占有，而是更强调企业之间基于信息共享基础上的紧密合作。
3．信息共享
快速响应供应链能针对原料供应和市场需求所发生的突变情况迅速采取应对措施，既能保证速度，又能控制成本。其本质就是在尽可能靠近真实时间，尽可能靠近最终消费者的地方，尽可能多地收集有关客户需求的信息，然后通过供应链企业问的信息共享实现快速的需求响应。信息技术和信息系统建设是实现信息共享的保障。条码技术、EDI技术、电子订货系统、POS数据读取系统、电子商务手段等信息技术，使快速响应成为可能。加强与供应商、客户间的信息沟通则是实现信息共享的前提。在快速响应供应链中，通过信息的充分收集和共享来有效降低库存。通过工作研究加快供应链内业务流程的处理速度实现客户的快速响应，可以有效降低整个供应链内的响应时间。响应时间缩短，一方面可减少供应链内的流动库存，另一方面还可以使预测的精度提高，不确定性下降。预测精度提高，可进一步降低企业的安全库存，流动库存和安全库存的减少，可降低供应链企业整体的库存水平。库存水平降低，可进一步压缩客户需求的响应时间，从而形成良性循环。而客户需求Ⅱ向应时间的缩短，又可以大大提高客户服务质量。
4．加强品牌建设
以提升客户满意度为中心，实施营销渠道的再造与革新，通过优化渠道体系、规范服务流程等综合手段，提高营销体系的服务水平。一个企业若想在竞争中立于不败之地，就必须提高顾客对其服务的体验质量水平，从而建立企业的品牌意识。作为汽车企业，为了企业的长久生存与发展，形成顾客忠诚，必须提供完善的维修服务，向顾客解释产品发生故障的原因，到底是产品本身有问题，还是顾客使用不当。若是产品本身存在质量问题，则应对此迅速做出回应，提出妥善解决措施，从而维护品牌形象。为了满足消费者在购车过程中的各项需求，深入实施以提升客户满意度为核心的“技术营销”，统一颁布全新的服务标准，并通过对下游经销商进行系统化、标准化和规范化的营销培训，培养经销商的品牌意识，让他们把自己看成是一个与汽车制造企业有着共同利益关系的共同体，以此来提升整个网络的服务水平，促进品牌建设。
总之，以快速响应机制为基础的汽车产业升级对策的核心思想就是，汽车企业通过加强供应链管理，解决汽车企业内部资源的有效整合，准确把握客户需求，快速整合外部优势资源，通过畅通的物流、信息流来降低库存、降低成本，并对市场需求做出迅速准确的反应，从而帮助汽车企业适应金融危机下动态的、不确定的市场环境，增强其抗风险能力和市场反应敏捷性，并降低成本，保证资金链正常运转。
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