【摘要】随着经济全球化不断深入，国际化扩张战略——成为越来越多企业的选择。中国企业在国外建立子公司、跨国并购等愈发频繁。面对来自不同文化背景的员工，做好跨文化人力资源管理无疑是这些企业生存以及发展的一个决定性因素。

　　【关键词】跨文化 中法 人力资源管理

　　本文以霍夫斯泰德文化维度分析中法企业受文化影响人力资源管理——绩效管理与薪酬管理的差异及冲突，并联合实际给出建议。

　　一、中法文化冲突分析

　　（1）权力化程度。从上表数据可看出，中国的权力化程度相较于法国更大。中国企业往往层级分明、上下有序，强调下级对上级的绝对服从。管理上讲求集中、追求统一。员工通常不参与自己绩效指标的制定过程，而由主管制定绩效标准并且考核。严格的等级观念也体现在薪酬体系中。职位高往往薪酬也高，普通员工与管理者之间的薪酬差距大。而法国由于自由、平等思想的广泛影响，权力化程度相对于中国较低。企业在用人机制上体现出对员工的尊重和信赖，采用扁平式组织结构，进行民主化的管理。上下级之间的关系更加平等，管理更加分权。

　　（2）个体主义—集体主义。中国崇尚集体主义，将集体利益放在首位，管理活动中重视人与人协调平衡，要求员工具有良好的团体合作精神。决策通常经过集体讨论来制定。企业的目标是集体利益最大化，因而，往往以团队为单位制定奖惩制度，激励团队的工作绩效。个人薪酬水平与团队绩效相关，同时大多考虑员工的工龄、资历。

　　法国在个人主义的影响下，员工追求自我价值的实现。企业重视员工个人劳动能力和技术的最大发挥，鼓励个人奋斗，提倡竞争，表彰成绩突出的个体。绩效考核多以员工个人单位，对个人的工作业绩、能力等进行考核。个人工作业绩以及能力往往决定着员工的薪酬水平。

　　（3）不确定性规避。由上表可以看出，中国对风险的规避程度较低。在企业中的具体体现则是往往不太强调用规则对员工进行控制，不注重精确性，而重视发挥人在管理中的能动作用。也就是说企业对制度的执行并不十分严格，而“人治”因素浓。法国的文化强调控制风险，崇尚用统一的标准进行管理，依靠法律条文和规章制度将组织内部程序化、规范化。

　　（4）阳刚气质—阴柔气质。男性化社会的价值取向是追求事业的成功，而女性化社会的价值取向则追求的是生活质量。在这一点上，中国无疑属于男性化的社会。员工为了追求自己事业上的成就，甘愿付出额外的时间、劳力去完成上级交给的任务。据此，企业常使用加薪、晋升机会等激励员工。在这一点上，TCL就强调能“极大地激励员工”的管理方式就是有效的方式。而法国则是一个女性化的国家。法国人生性浪漫，注重生活质量，对生活和工作严格划分界限。受女性化价值取向的影响，法国企业关心员工的生活，并且根据员工的能力和生活的需要来安排工作任务，不影响员工的休闲时间，采用人性化的管理。

　　二、解决方案

　　企业并购，购进的是“人才”，能否留住核心人才并进行有效整合对并购企业至关重要。要留住核心人才，文化的多元性必然要求人力资源管理——选、育、用、留做出针对性的调整，使其具有文化敏感性。笔者认为并购之后，派员与留用是关健。

　　（1）跨文化培训。在并购初期，外派人员可以保障母公司经营战略得到贯彻执行，其次，外派人员能获得国际经营经验，为企业国际化扩张储备人才。基于此，并购初期进行外派是很有必要的。为缓解跨文化冲突，选拔外派人员不仅要考虑专业管理才能、忠诚度等，文化适应、沟通能力也是重点考虑因素。另外，跨文化培训对外派人员也是必要的：从认知类，首先了解中法文化差异，培养文化意识与理解能力，进而理解文化差异所带来的管理风格、经营理念、员工价值观与行为方式等方面的不同；技能类，学习解决文化冲突的技能，根据文化特殊性制定有针对性的方案以有效沟通、建立关系、决策等。例如，针对法国人有很强文化优越感这一点，让法国企业人员工学中文不太可能，因此法语应是企业官方沟通语言，这就要求外派人员学习法语，以期进行令对方满意的思想交流，增加亲切感；态度类，帮助员工树立正确的文化态度，认识、包容文化差异，尊重和理解对方的文化，以平等的态度交流，避免文化中心主义。对东道国员工，也需要进行跨文化培训。一是促进本地员工对母国文化、母公司文化的了解，增强其文化敏感度；二是促进其对企业战略、愿景的把握；三是提高其知识技能水平，以期提高业绩。双方应摒弃各自的自大心理，理解、尊重并合理运用对方文化，加强相互间交流，吸收精华，形成企业独特的合理文化内核。

　　（2）制定有针对性的人员考核和激励政策。采用灵活的绩效考评制度。对于不同的岗位要有不同的考核内容和标准。在中法合资企业中，分外派人员、法国本土员工、向其他国家招聘的员工。首先，外派人员的考核指标应主要包括企业产品的市场占有率、跨文化适应能力与沟通能力、法国员工归属感和离职率等。对法国本土员工的考核应注重定量和客观，以个人能力、业绩等为主。同时绩效考核工作要让中法员工同时参与其中，建立管理者与员工双向沟通的渠道。

　　（3）建立体现文化差异的薪酬体系。对合资企业的两种不同员工：外派人员、东道国原员工，不能只是将原来的薪酬体系平移并行。外派人员的薪酬应具有激励性。对东道国员工，应考虑东道国的法律法规、行业情况、文化背景和其他因素，使薪酬战略能够与员工文化背景和对薪酬的期望相适应。确保薪酬具有外部竞争力的同时追求薪酬内部公平性。

　　以TCL并购汤姆逊为例，法国企业以岗定薪，薪酬结构较稳定，而TCL的销售业务采用“底薪加提成”的薪酬方式，业绩不好就降级或辞退，不免令法国员工难以接受。在这一点上不妨采取先妥协后合成的方式，先保持原汤姆逊的薪酬水平与结构，同时注意外派人员与东道国员工的薪酬差异控制，保证薪酬内部公平性。

　　其次，关于福利的问题。相同的福利显然不能满足不同文化背景下的员工的不同期望，应针对文化差异，要根据员工的心理特征和客观需要，提供满足员工需求的个性化福利。如对法国员工应注重维护其闲暇时间，给予足够的带薪休假。

　　参考文献：

　　[1]赵曙明，张捷.中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究[J].南京大学学报，2005.

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