【摘要】保险公司经营的最终目标是实现利润最大化，越来越多保险公司的开立摊薄了原有保险公司的收入，那就要从成本入手，控制费用。作为公司的财务人员，对公司成本管控起着第一道抓手的作用。作为公司的领导层，他们的决策对成本的管控起着重大作。

　　【关键词】成本  管控   决策

　　随着市场经济发展和竞争程度的不断加剧，要求现代企业加强成本管理，以最少的成本，取得一定的经济效益，使资源利用效率最高，经济利益最大，现代企业的成本管理要从过去单纯的事后反映发展到事前的预测、事中的控制和事后的分析。

　　全面预算管控是成本管控的一种基本方法，它是从责任成本的角度，对成本进行分析、管控，对公司的资源进行合理的配置：管理资源、运用资源、优化资源。

　　另外，成本管控是一项系统工程，它的推动要调动各个部门和所有员工的积极性，使成本管控的理念深入人心，群策群力，真正的降低成本、提高效益。总之，现代企业的成本管理是全过程，全方位，全员成本管理。

　　对于成本管理，我们都知道节约，把有效的资源用在刀刃上，多支持业务发展，控制好刚性费用的投入。对于成本管控，寿险公司也制定了很多的措施，约束措施、激励措施、各种标准、各种流程……但是无论是什么方法，如果得不到上级领导的重视和支持，那么所有的措施有效性就会得不到贯彻，所有的想法就会很难付诸行动。

　　作为财务人员自身，首先就要熟悉财务制度，并且正确运用到工作中去。论文发表并且还要树立投产意识，熟练掌握常用指标的构成和计算，还要定期制作重要KPI数据报表，建立综合成本率预测、跟踪、通报及分析机制;主导分公司中后台费用政策制定，与相关条线共同制定前台销售费用政策;实现资源的优化配置，提高投入产出比。最为重要的是制作有决策参考价值的分析报告，高质量分析有助于取得决策层的信任，这才实际工作中是非常重要的。

　　对于决策层，要深入浅出的不断的宣导财务制度，主要汇报重要财务指标数据，主动提交有决策参考价值的分析报告，这样才能更好的做出公司重要项目经营决策，为公司赢得更多的资金提供帮助。由公司的最高领导人发起带头作用，重视公司的成本管理工作，对外引入新的管理理念，革新管理模式，结合公司的实际情况推陈出新出一套专属于自己公司的成本管理模式。

　　对所有的员工要在各种会议上反复强调成本管控的重要性与紧迫性，让所有员工从根本上意识到每个员工都参与到了公司的成本管控。同时要定期召开兼职财务人员沟通培训会议，宣导近期下发的制度章程，并且要求他们在部门内进行讲解，指导部门内同事实际操作。最为重要的是要建立兼职财务人员考核制度，树立其节约成本费用管控意识。所有员工对成本控制的重视还能为各项财务分析提供准确的基础数据，只有全员重视才会主动为分析提供素材，才能让领导对成本控制更加在意。

　　A寿险分公司总经理室重抓投产，从2012年开始在会议中讲解，要求下辖机构了解投产比概念，在当年所有分公司重要会议中，分公司总经理均亲自讲解投产情况及对机构的要求，提出向管理要效益，总经理明确要求新业务价值考核导向成本对新业务价值是有贡献的，成本管控与财务人员工作息息相关。机构投产比改善的根源在业务发展，开源是本，节流是辅，不要就事论事，要寻找问题的真正原因，要了解成本的结构、费用的性质、是管理原因还是非管理原因造成。要对投产作出准确的预判，要对费用的发生作出预测，写分析要形成架构，要清楚表达管理措施，问题改善的建议。

　　2013年制定方案，只奖不罚，要求机构清楚本单位投产内容，明确要求大家做季度投产分析，为各层级总经理室提供决策参考，不能被动的提供给领导，要变被动为主动，真正承担决策支持的责任。由分公司领导层面针对投产制定方案，对下辖9家机构设置目标，完成投产目标的给予费用追加奖励1千元/月/机构，对连续半年达成目标的机构给予额外费用奖励5千元，对一整年都达成目标的机构再给予费用奖励1万元。

　　2014年，制定目标，有奖有罚，要求机构按季度对投产比进行分析。将个险系列与业务指标同步，对下辖所有机构设置投产指标：执行率=（固定费用-续期费用）/个险可用费用，其中固定费用指后援分摊后机构可控固定费用，续期费用为续期保费*2%，可用费用为个险标保*分公司下发费率。同样，对续期系列同样设置与个险相同的投产指标：执行率=续期直接费用/续期可用费用，其中直接费用为续期收益的所有费用，可用费用为续期保费*分公司下发费率。对执行率大于等于10%的，奖励2万元，对执行率大于等于5%小于10%的奖励1.5万元，对执行率小于5%的奖励1万元，执行率为0到-0.5%的不予奖励，-5%到-10%的罚一万元，大于-10%的罚1.5万元。

　　经过三年的稳抓落实，A寿险分公司的非人力固定费用实际执行率逐年下降，2014年6月为30%，远远低于半年度序时进度50%。2012年底个险费用超标23万元，到2013年底，个险费用结余为17万元，全额结转到2014年。至2014年6月，个险费用账面执行率为81%，实际执行率为88%，更是结余21万元。与此同时，A寿险分公司下辖的9家机构个险条线均有不同等级的费用奖励。

　　提升公司的成本管理能力，就是要改变公司生产要素之间的关系，使得同样的产出投入的资源更少，或者同样的资源产出更多。常见的成本管理手段包括优化费用的投入，削减不必要的开支，优化流程，提高集约化经营水平等等。

　　完善考核和激励，建立健全考核体系是促进公司落实成本管控的制度保障，是引导和激励公司实现可持续发展的重要手段。加强考核力度，实现过程考核、年度考核、任期考核相结合，引导分支机构树立正确的业绩观，不搞短期经营，建立结果导向，关注过程、持续优化公司绩效文化，把考核贯穿到经营的全过程，落实到每个机构和个人，加强绩效考核结果的运用，奖优惩劣，为公司成本管控保驾护航。

　　参考文献：

　　[1]周昕.如何加强保险公司成本管理[J].管理视野，2013，（12）.

　　[2]姜涛.探讨保险公司成本管理[J].现代经济信息，2014，（7）.

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