（2）特许加盟政策失误
　　 通过查阅资料，2003年KKD通过销售要求的混合机和多纳圈制造机，KKD生产配送部门迅速获得了1.527亿美元的收入，占该年销售的31%。首次购买设备的单价是40万美元一套，KKD能从中获利20%以上。由此可见KKD在对待出售设备和原料问题上把加盟商的购买力当作实实在在的利润中心，甚至所抬高价格出售。如此特许方获得了超额利润，但对加盟商来说，不仅要和其他加盟店分享市场，还要面临买昂贵设备的障碍，而对于能否开拓市场的潜力，公司并没有给予帮助，失去了利益的协调。
　　 然而大多数成功的特许经营企业都在特许使用金基础上建立业务，而不是靠出售设备。长期而言，加盟店赢利了就能不断支付特许使用金，特许经营企业也更容易成功，与之密不可分的母公司也能实现更稳固的利润增长。显然KKD这种使得公司和加盟店利益分离得模式最终损坏了加盟店的利益。
　　 （3）品牌战略陷入误区
　　 KKD专卖店的数量急剧上升以及广泛店外销售使KKD的品牌在为众人所知的情况下丧失了一些神秘性，呈现哪里有顾客哪里就有KKD的局面。不仅如此，公司还增开了很多实际上并不现做多纳圈的“卫星”店。这些新店里出售的多纳圈往往是在别的地方做出来的，它们不像公司称之为“制作多纳圈的剧场”的工厂性质的特许店，在后者的店里，顾客能看到面皮怎么做出、糖怎么撒上。然而，曾带给KKD辉煌成长的是“热甜甜圈，就是现在！”这一霓虹标识，他们强化刚出锅的热腾腾的多纳圈的体验，而不是后来做出来很久了的、在加油站里的凉多纳圈。不仅如此，新店里的菜单上也增加了其他东西，包括一些高碳、高热量的冰饮，它们还被人们戏称为“可以喝的多纳圈”。与KKD主打产品诉求偏离更远的是，2004年4月，公司宣布正在开发一种无糖多纳圈，以迎合低碳饮食风潮。这样几近抛却了甜甜圈热腾腾地出锅，撒上几近透明的糖霜后的经典口感。如此看来，在品牌经营理念上与成立之初相偏离。在市场竞争日益激烈的情况下，公司的口碑和品牌建设是企业存在的根本。成立之初，品牌建设立足于产品自身的“质”，而如今在品牌经营战略上偏向于以“量”来成就。
　　 2、特许商经营素质不匹配
　　 特许连锁企业要实现高效快速地扩张和获取高盈利能力，必须满足人、财务和信息的协调发展。想要保证特许加盟点人才模式化、标准化的输出，就必须对特许商进行连锁企业管理的培训。
　　 而根据对KKD公司分析可以知道，该公司在迅速扩张的同时忽略了对特许商进行系统完善地培训，从而导致无法在经营理念及模式等方面实现统一，结果导致诸多加盟店处于微利甚至亏损，严重打击了特许商经营的信心和决心。这显然与特许连锁商业本质是相背离的。
　　 所以，当特许商的正规培训成为被忽视的配角角色，那么公司就无法真正体现对加盟商的指导和帮助。从而直接影响店面的业务直接下滑，公司的财务状况受损，从而影响市值。
　　 3、管理战略失策
　　 当KKD上市后，公司治理中的弱点公开市场的压力下放大并被外界所知，特别是公司的成长战略遇到挫折时。首先，据查阅资料，KKD董事会一直有人离职单干，包括迈克阿里和史密斯，他们有自己的特许加盟店。而直到2002年初，公司还有一个基金允许35位高管投资特许加盟店，这就潜在地制造了利益冲突。管理层解散这个基金作为推进公司治理的一个重要方面。除此之外更有主要管理人进行内部交易的现象。那么KKD在这样的管理层手中想要保持稳定的增长率实则不现实。
　　 关于薄弱公司治理的进一步警告就是对于前CEO莱文古德的巨额补偿，马歇尔说。根据公司图书馆数据，莱文古德的所有补偿金比同等职位的一般水平要高20%。尽管公司正在走下坡，KKD董事会答应莱文古德退休后还将担任6个月的公司顾问，并向他支付27.5万美元。他除了拥有10万股KKD股票外还拥有170万美元的股票期权。从过高的补偿我们可以看出公司董事会并非真正独立。董事会安逸舒适的结果就是没人对KKD偏离新鲜多纳圈的模式提出异议，没人质疑它在特许权回购上的会计处理。
　　 因此，在经营过程中如果管理层出现问题，整个公司的发展及各个部门都会出现一系列不利的连带效应。正如马歇尔总结KKD的公司治理时所说“如果没有一个完全独立的董事会掌控管理和负责运营及战略缺点的话，一架运转如此之快的机器肯定会散架”。
　　 从近几年公司激进的经营战略以及不容乐观的财务指标来看，KKD市值降低早有迹象。所以当前食品行业也应当以KKD的案例为鉴，综合社会因素、管理因素、人才因素等各方面因素，寻找适合自己的模式，以使公司能够得到更好的发展。
　　【参考文献】
　　[1] 王东海：基于公司战略管理的理论研究[J].中国集体经济，2013（2）.
　　[2] 王满、于悦：财务战略管理学科体系的构建[J].会计研究，2008（1）.

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