作者：杨振华 张长森
【摘 要】物流外包正成为一种企业战略性竞争工具，物流外包的趋势促进了第三方物流的发展，物流外包企业必须正确进行物流外包决策，并需识别和挑选第三方物流供应商，签订令双方满意的协议，以建立良好的合作关系，实现双方共赢。
【关键词】物流外包 第三方物流
近年来，随着全球经济一体化进程的加快，跨国企业逐渐将更多的业务转向中国，并通过外包来降低供应链成本；我国企业竞争环境越来越复杂，竞争的对抗性越来越强。企业为了对环境的变化作出快速的反应，就必须最大限度地利用企业的各种资源，并致力于企业核心业务的发展，从而打开外包非核心业务的大门。物流作为企业生产经营活动的重要组成部分，外包的趋势日渐明显。物流外包业务的增长给提供专业化物流服务的企业——第三方物流商创造了重要的商业机会，促进了第三方物流业的迅速发展。
企业物流外包决策
企业物流业务是自营还是外包受很多因素的影响，美国企业进行外包决策时主要考虑的是企业核心能力。根据企业与第三方物流公司之间联系的紧密程度，可以把物流外包分为：交易性外包，建立在短期交易基础之上，在外包公司与第三方物流公司之间没有长期契约的约束及保税；战术性外包，建立在长期契约基础之上，利用集成的IT系统增进信息的自由传递，增加供应链的清晰度；战略性外包，建立在以客户满意为目标的长期合作关系之上，3PL公司成为参与供应链管理的合作伙伴，以增加交易的透明度。
根据国外物流外包决策的成功经验，由于不同的企业对于物流外包的决策重点和出发点不同，企业应根据自身的情况识别自己需要外包哪些物流职能，并明确外包物流职能的要求和外包所要达到的预期效果。决策时首先应组成一个由物流、营销、财务、人力资源等部门的负责人以及企业高层领导形成的外包物流决策团；明确企业物流外包的具体目的，是为了进行市场扩展、全球采购和分销，或是为了快速满足顾客需求，还是为了降低企业成本或管理决策上的变动等；选择外包物流功能，如仓储、运输、附加服务等。同时明确企业与第三方物流商之间的关系即交易性关系、战术性关系还是战略性关系。
为了避免企业物流外包带来的风险，大多企业选择一项或多项物流活动外包，接近三分之二的企业将运输外包；有近三分之一的企业将部分仓储作业外包出去。而对于运输和仓储管理外包的比例则较低。企业物流外包一般经过单项物流活动外包，到多项物流活动和物流管理外包的过渡。不同的物流环节也会选择具有不同竞争优势的企业来做。比如：飞利浦贸易公司的物流业务实行有选择的外包，他们认为对于物流公司自身，也存在着自己的主业，即精通物流的某一个或几个环节，因此他们把部分物流外包给第三方物流。针对物流不同环节的要求，选择在该环节有潜能的供应商来操作。例如：把材料运作（材料的存储、运输、配送商生产线）交给一家第三方物流，把“进口货代”承包给另外一家专业货代公司，让他们作进口清关。物流外包的最终目的是能够实现用第三方物流的优势来弥补自身的不足。
第三方物流商的选择
第三方物流供应商的选择是企业物流外包中的一个关键问题，由于我国第三方物流刚刚兴起，大部分供应商是以传统的类物流如仓储业、运输业、空运、海运、货代和企业内的物流部等为起点而发展起来的，部分第三方物流企业物流设施落后，有些甚至没有完善的信息系统，物流网络覆盖率低，难以实现规模效益。因此识别和筛选第三方物流提供者的过程显得尤为重要。企业首先根据自己外包的物流职能，及自身的实际情况，比如自身发展战略、方向和自身管理能力来选择合适的供应商。
（一）物流外包方选择第三方物流商的步骤
物流外包方必须决定需要多少家第三方服务商来为公司提供物流服务。
根据行业特点及企业自身的需求，明确对第三方物流商的要求，制定第三方物流选择的标准，最初的标准应该包括质量、费用、递送能力、网络覆盖率、服务商的声誉、业务范围、长期发展能力等；其他的标准诸如：财务实力、信息系统架构、操作和定价上的弹性、专业管理技术的深度和文化差异等都在挑选过程中扮演着重要的角色。
对市场上众多的物流企业进行调查、分析和评价。建立潜在供应商名单，根据第三方物流选择标准对供应商进行初步考评。淘汰不合格供应商。
在公司选出备选第三方物流服务商后，给每一个候选商发函，信函内容应当包括公司寻求与对方合作的意向，公司的基本情况，物流需求细节，索求对方公司简介和特长等。在收到回函后，通过分析比较将候选供应商删减至4-5家。
对剩余的供应商可采用仿法和神经网络法对供应商进行评价。评价的方法有：直观判断法、综合评分法、层次分析法、线性规划法、多阶段优化算法、模糊决策方法、遗传算法、神经网络、数据包络分析法等，这些方法各有优缺点，在进行实际应用时可以根据企业的具体需要或是搜集到的供应商资料选择适合自己的方法，亦可以将多种方法综合进行综合评价。由于评分法具有简单方便且定性与定量相结合的特点，所以本文就评分法评价作一介绍。
（二）具体做法
确定评价指标，由于不同的评价指标对需求方的重要程度不同，因此要对不同的指标确定不同的权重，权重的确定可以由物流决策团会同有关专家，充分考虑企业各部门与物流相关活动的结合，从企业整体出发，确定每项指标的权重ai。
针对每一指标，为每个供应商打分Xi。
计算每个供应商的总分。即每个方案的各项指标分值乘以各项指标的权重之后求和：X=∑aiXi
比较供应商得分，选出满意方案（如表1所示）。
经表1计算可得：C供应商为得分最高，可确定为合作伙伴。
对于指标较多的决策问题，如有多个供应商，可以采取设置最低指标值法进行决策。即对某些评价指标设置最低值，任何方案的相应指标若低于这个最低值，则该方案被淘汰。
与第三方物流商的合作方案
企业选定了第三方物流供应商并通过合同形式达成协议后，便进入了双方的合作阶段。只有长期、密切的合作关系，才能使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，才能实现物流活动的合理性、效率化。供需双方的合作是一个长期的过程，持续巩固合作关系意味着供需双方利益是共存的。良好的合作关系能使供需双方受益，而任何一方的不良表现都会损害双方的利益。因此供需双方应树立共赢观念，使合作双方朝健康方向发展。
（一）明确双方分工责任
恰当的物流外包合同是物流外包实施的依据，因此合作双方必须制定具体、详细、可操作性强的合作协议，并在合作过程中加以认真执行。协议中的工作范围是物流外包最重要的环节，应对其中的服务范围、作业时间、作业方式、服务费用等细节做出详细规定。使双方相关人员在作业过程中能够步调一致，也为企业检验对方物流作业是否符合要求提供了标准和依据。此外，还应制定解决冲突的方案，并应明确终止合作时的有关条款，有效约束双方的合作。同时通过共同制定的物流解决方案，使外包方企业的业务和物流服务能够更好的融合到一起。双方高层负责人定期接触，交换意见，互通信息，建立高度信赖、相互提携的密切合作关系。物流外包企业还可以组织团队和第三方物流提供者一起工作，并共同处理和管理所有与契约或协议相关的问题，当发现物流供应商的不良表现和自身企业在配合和支持方面不足时，可及时加以修正。双方在合作中不断加强交流，共同促进合作关系的发展。
（二）增进双方信任
物流外包的实质是企业与物流供应商之间的合作，而合作的关键是双方的相互信任。为此，双方应树立正确的合作观念，保持相互理解和尊重，建立交流机制，以便于双方的相互沟通，并树立双赢的目标，建立战略联盟合作关系。宜家和马士基在物流领域的合作是一种经典的通过供应链物流管理（即企业的物流外包管理）从而促进两个公司共同发展的事例，他们长期合作达到互相信赖彼此促进。这同时也是他们之所以成为大型跨国公司的一种保证。正是这种良好的合作关系，确保合作双方的共同赢利。
（三）对物流外包进行监督和控制
企业将物流活动外包给第三方物流商后，并不意味着企业对外包的物流活动可以不闻不问，相反必须定期或不定期地对第三方物流商进行监督和控制，确保外包物流的质量。因此物流外包方应建立第三方物流运作的监督控制机制，控制标准的设置要立足实际，不能过高，使供应商可以达到，同时要有可操作性，并能够准确地反映第三方物流的整体运作情况以及客户企业与物流企业之间的运营关系及整个第三方物流运作的效果，物流控制指标主要有：及时运输、存货清单正确率、顾客满意度、运输差错率等。对物流供应商的监督和控制可以由外包物流方组成评审小组或聘请独立的外部人员对第三方物流商的绩效进行监控，发现问题及时进行改正，并可根据合同中的条款进行适当的处理。
（四）建立基于信息共享的信息交流平台
在物流外包过程中，由于物流外包范围的扩大和外包层次的提高，仅依靠人工对外包双方间的信息进行沟通与传播的运作方式已经无法适应，为了加强物流供需双方的合作，减少因信息不对称而带来的风险，需要有良好的信息沟通予以支撑，信息共享通常被认为是物流外包取得成功的前提条件，信息共享将改变企业间的信息不对称状态，影响物流外包中激励机制的设计、实施以及代理人的行动选择，由于物流外包涉及多个参与组织外包的上下游企业及第三方物流企业，因此，这种信息共享应该是建立在所有参与者之间的。
（五）避免形成对物流服务商的依赖
企业长期将自己的物流外包对企业的资本投资、效率提高具有潜在的好处，但同时又会使第三方物流认为企业的发展离不开他们，从而抬高物流服务的价格来威胁企业或提供较差的物流服务给顾客，企业往往难以在第一时间掌握。美国著名零售商凯玛特的失利的主要原因之一是其把运输业务外包给了社会上的运输公司，而当业务繁忙时，运输公司往往会提高运输费用，这样就大大提高了运输成本，导致竞争优势尽失。因此物流外包方对服务商的依赖不利于企业的正常经营和发展，会削弱企业进一步发展的基础，降低企业的抗风险能力。
企业的物流外包是一个长期过程，在实施时必须确定适合本企业的物流外包策略。在慎重选择第三方物流商的同时，明确企业与第三方物流商之间联系的紧密程度并建立良好的合作关系，从而实现双赢。
参考文献：
[1] 宋华.现代物流与供应链管理[M]. 经济管理出版社，2000
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