作者：吴 亮
【摘 要】文章通过介绍施工企业项目管理模式及其信息化发展水平的关系，分析集约化管理模式与分散式管理模式的利弊，提出在住房与城乡建设部信息化标准的引导下，信息化发展水平提高后，企业应当选择集约化管理模式以应对全球化的市场竞争对建设施工企业的要求。
【关键词】分散式项目管理模式 集约化项目管理模式 信息化水平
目前全球经济一体化趋势使国际建筑承包商、国有企业、国内民营企业同台竞争，企业之间的竞争程度愈来愈激烈。项目的规模越来越大，资金风险相应提高;中标价格越来越低，原材料、工人成本不断上涨，利润持续走低;工程的管理越来越复杂，稍有不慎，极易造成亏损。从最近几年的投标情况来看，低价位竞争情况越来越突出，多数中标项目均为保本价格，亏本竞标的现象也时有发生。建筑施工企业作为项目导向型企业，工程项目是建筑企业基本管理单元。在当今信息社会飞速发展的情况下，施工企业只有以项目管理为核心，选择适合企业发展的项目管理模式，充分利用信息技术，加强企业的管理，才能应对市场的挑战。
1施工企业项目管理模式
目前的施工企业项目管理模式主要分为两种:一种是从项目的角度出发，项目部管理自己的项目，即分散式管理模式，或称为“项目经理管理项目”;一种是从公司的角度出发，公司管理多个项目，即集约化管理模式，或称为“公司法人管理项目”。我国的企业大部分采用分散式管理模式，美国的企业普遍采用的是集约化管理模式。
1.1分散式管理模式
分散式管理模式是一种传统工程项目管理方式。在分散式管理模式中，项目实施的全部权利都交给项目经理，项目经理具有工程实施的人、财、物决定权。具体实施方式为企业或工程承包商拿到工程后，任命或确定项目经理并与项目经理签订项目责任书或承包合同，项目经理按合同向企业或承包商上缴一定比例的费用。
这种管理模式管理层次少，对企业信息化要求不高，单机作业甚至手工记账也可以实现，在信息化方面无需投人。但是，由于工程建设项目承包合同是业主与符合资质的承包商即建筑企业签订的，企业法人对项目实施过程或完工后的项目负有法律规定的义务，即如果项目出了问题业主找的是企业法人而不是项目经理。
这种传统的分散式管理模式存在的主要弊病有:项目经理具有项目实施的权利却不承担相应的义务和法律责任;企业法人失去对项目实施的控制权，却承担了项目的进度、质量、安全、信贷、成本等工程的风险和法律责任;企业无法通过项目实施过程的管理去控制项目的资金成本，表面上企业法人收取管理费是只赚不赔.实际上由于大多数传统管理方式管理的项目在账面成本上都不理想或者亏损，企业根本得不到完全可能得到的效益。另外，传统工程项目管理方式将物资材料采购权、工程分包权等权利交给了项目，若缺乏有效的监督，极易发生工程管理的漏洞和腐败。最终，项目成败与否取决于项目经理的能力与责任心。
1.2集约化管理模式
在集约化管理模式中，企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制，项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，项目经理要严格体现企业管理项目的旨意，严格执行企业管理项目的规范与制度。
集约化管理模式的优势就在于能通过集中控制特别是人、财、物的“三集中”，人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购供应，解决分散式管理模式的弊病，主要体现在:企业能通过对多项目实施有效的过程管理控制，实现工程项目管理的成本透明化，有助于争取企业利润的最大化，实现企业权利和义务的统一;企业法人通过集中的项目资金财务控制，提高企业资金流动利用率，增强企业的银行诚信度;能有效地保障工程项目的实施进度和工程质量，为社会提供质量优良、使用放心的建筑产品;能有效地堵塞项目管理的漏洞，防止管理人员犯错误、保护人才资源、预防腐败。
这种管理模式的实施只有依靠信息技术的有力支撑才能有效实施，对企业对信息化系统在协同性、集成性、应用性上都有较高的要求，需要投人较多的资金。一般购买软硬件、搭建平台、项目实施一次性投人至少在百万元以上，每年还需投人一定的运行费用。
2信息化发展水平与项目管理模式的选择
2.1信息化发展水平低下时的项目管理模式
在信息化发展不完备的情况下，总公司与分子公司和项目部，无法达到充分的协同工作和系统集成，公司与项目部之间信息传递失真，决策缓慢，组织效率低下，总公司与项目部之间不得不增加相应管理层级，因此大型的施工企业多为总公司、分子公司、项目部三级管理模式，无法实现组织机构扁平化。同时，由于项目部实施地点分散、产品多样、管理难以规范，以及“联营”、“挂靠”“违法分包”等项目的存在，只能采用分散式管理模式。
因为分散式管理模式对信息化建设要求低，采用分散式管理模式的企业没有投资信息化建设的驱动力，导致企业信息化建设长期在低水平徘徊，无法取得重大进展。而信息化发展水平的低下，使得企业只能采用分散式管理模式。二者相互作用，互相影响。
2.2信息化发展水平较高时的项目管理模式
在拥有现代通讯和信息技术的今天，总公司与分子公司和项目部、可以达到充分的协同工作和系统集成，总公司与项目部之间通过VPN技术可以低廉的实现连接、信息实现完全共享、指令在瞬间传达到执行者，技术使采用集约化管理模式管理项目部成为可能。集约化管理模式下，管理工作走向过程化、职能划分趋于综合化、组织机构趋于扁平化。
同时，集约化管理模式需要信息化的支撑，必然会促进信息化的发展;信息化的发展，为集约化管理模式中人、财、物“三集中”的细化、成本动态控制提供良好的平台，企业管理水平不断提升，二者相辅相成，共同提高。
3特级资质达标企业项目管理模式的选择
200年，住房与城乡建设部“关于印发《建筑业企业资质等级标准》的通知”(建市[[2007]72号)和“关于印发《建筑业企业资质管理规定实施意见》的通知”(建市[2007]241号)相继出台，首次对特级资质施工总承包企业的信息化提出明确要求，并且作为必须具备的条件，把施工总承包企业信息化提高到前所未有的高度。
住房与城乡建设部特级资质中关于信息化的标准共分为基础设施建设、综合项目管理、工程设计管理、人力资源管理、档案资料管理、引导性指标等6个方面、共24个考核点。从信息化的要素方面来分类，主要可以分为:信息化基础设施及保障的方面、信息系统的广度方面及信息系统的深度方面3个方面。
(1)信息化基础设施及保障方面考核点主要有:硬件设备、网络环境、安全保障、资金保障、制度保障、对外门户网站等，要求基础设施完备，保障有力。
(2)信息系统广度的方面要求综合项目管理功能齐备，协同集成化程度高。考核点主要有:招投标、进度管理、成本管理、合同管理、物资管理、质量管理、安全管理、竣工管理、风险管理、设备管理等，基本涉及了施工企业及其项目管理的各个主要方面。同时要求，项目管理系统与财务系统、人力资源系统、办公自动化系统以及档案管理系统实现数据集成，部门之间、公司与项目之间实现集中管控。体现了工程建设集团分级管理与多项目管理的能力，即集约化管理能力。
(3)信息系统深度的方面要求应用由浅人深，常抓不懈。标准规定人力资源、知识管理、财务管理、办公自动化等要求使用一年以上。同时，信息化标准将在每三年的资质考核中继续担当重要考评标准，并根据信息技术的发展不断修订提高。企业必须由浅人深，不懈努力，建立长效机制，不断开展信息化建设，才能保证企业在未来的资质复审中不被淘汰。
与特级资质信息化建设水平相配套的管理模式是集约化管理模式，这也是国际上通用的一种管理模式。跨国施工企业依靠信息技术进步和集约化管理模式推动成本降低，使企业在竞争中始终保持竞争优势。国内一些信息化发展较好的企业如中国建筑工程总公司在管理变革中也选择了这一管理模式，进行跨国、跨地区的工程项目集中管理，取得了非常好的成果。
4其他资质企业应对措施
目前国内的特级资质获取建立了很高的技术门槛，同时，关于其他资质等级施土企业的信息化标准也将参照特级资质标准不断出台，这对推动我国的施工企业信息化的发展具有非常重要的意义。信息化将影响企业的生存和发展，施工企业必须以标准为指导建立信息化管理系统，才能满足资质审核。适应市场竟争的全球化对建设施工企业的要求。
为充分利用资质要求达标后信息化资源，减少浪费，施工企业选择集约化管理模式作为项目管理模式最有利于企业发展。在集约化管理模式下，施工企业对招投标进行管理，从源头上避免未干先亏;对管理过程中的成本、合同进行集中管理，以成本为中心、合同管理为主线，争取企业利润最大化;通过集中的项目资金财务控制，降低财务风险;对物资、设备、风险等集中管理，实现物资材料集中采购供应，减少工程资源浪费，堵塞漏洞。管理透明化，应用于进度、质量、安全、竣工各个方面，提升企业核心竞争力。
在项目管理信息化的支持下，对“挂靠”“分包”项目，也可以采用集约化管理模式使流程透明化。重点对项目进度、成本、合同、质量、安全、竣工进行监督，防止出现挂靠项目工程延期、偷工减料导致质量不佳、合同不履行形成的法律责任、竣工资料丢失造成变更索赔困难以及重大安全事故等情况的发生，降低项目风险，确保工程收益。
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