相比于一般的需求主导创新，西门子的i.DT需求分析的独到之处主要有两点，一是极端用户，二是让研发团队而非营销部门去做需求分析。
　　极端用户
　　极端用户概念来源于不同用户对某产品的接受程度会有排斥和钟爱的极端现象。研究极端用户则会揭示未满足的潜在需求，典型用户并非没有未满足的潜在需求，但他们不会主动地意识到这些需求，这些需求在极端用户身上更易于发现。研究极端用户能够让研发团队在短时间内高效地发掘出潜在需求。
　　i.DT极端用户按使用频率来分，可以是频繁使用/不用/少用某一类产品的群体。按经验来分，可以是“骇客”/“菜鸟”级别的用户。从另一个维度上来说，极端用户还可以是“非常规地”/“错误地”使用某类产品。极端用户还可以是在同样的需求背景下，用其他类别产品来满足需求的群体（如对商店灯具和灯光进行研究的项目组，将一家“黑暗餐馆”的消费者作为极端用户进行了观察采访）。
　　在研究院孙带领的楼宇控制系统项目——“让楼宇说话”中，楼宇控制系统的典型用户是楼宇管理者和控制室的工作人员。研发团队跳出了“楼宇中央控制系统”的思维框架，着重观察采访了极端用户：家庭用户和办公室白领一族。以楼宇的温度控制为例，节能和环保是楼宇智能化的主流方向。然而，如图2所示，该团队观察采访的几乎所有家庭用户都表示，在炎炎夏日的时候，“宁愿多花点钱，也要开足空调保证舒适”。即使需要自付电费，家庭用户都不关心节能，更不用说商用楼宇中的用户了。该团队还观察到许多办公室白领一族与楼宇智能系统“对着干”，用手挡住在阳光强烈时自动降下的窗帘，因为他们想要享受大好阳光！
　　需求具有不同层次，因此，想找到潜在需求并不容易。比如，图2中白领一族的基本需求是“控制温度”，这个并不难，但仅满足这种基本需求的产品很难具有市场竞争力。进一层次的可用性需求——“方便地控制温度”会排除一些可用性不高的产品。再进一层次，需求对于利益相关方的意义，是需求分析的目标，让团队站在更高的起点进行举一反三。对于中国一、二线城市智能楼宇中的白领一族，他们能够迅速地消化信息化时代的产品和服务、并普遍追求高回馈的工作和小资生活。所以，只有给“控制温度”赋予了“高品质生活”的意义，才能满足白领一族的真正潜在需求。“自由地调节身边环境的舒适度”是该团队发现的创新机会点和进行头脑风暴的基础。
　　让研发团队做需求分析
　　西门子的研发人员大多是硕博出身的某个技术领域的专家。不同于传统理念中端坐在电脑前或实验室中解决技术难题的方式，西门子技术专家需要直面终端用户和其他利益相关方，置身其中了解他们背后的故事（而非定量的问卷调查）。这种跨学科地获取信息和综合分析信息的方式，使得需求不会作为提供技术产品的生硬输入，而是研发人员跳出常规思维框架进行举一反三的灵感源泉——达到从纵向思考到横向思考。“研究院里的一支年轻的技术团队，用3个月就超前超标完成了工作，而在成熟的市场部门需要一年！”这是一个i.DT典型案例中一位业务领导审核时所发表的感慨。
　　头脑风暴
　　i.DT的头脑风暴专为中国人的思维和合作方式量身打造。通过邀请其他专业领域的成员参与，用画图和建立简易原型，用互动式讲故事，不可发表否定性的意见，“只写不说”（brainwriting）等等方式和规则，来鼓励研发人员跳出常规思维框架，激发他们产生非同寻常的创新灵感和创新触发点。许多理工科出身的研究员都比较内敛，并且往往没有完美的想法就不会轻易出口。但大多数精彩的点子不是空穴来风，而是来自于人与人之间思维火花的碰撞。如何鼓励学员大胆地表达出他们即使只有雏形的想法呢？以“互动式讲故事”为例，教练会让学员们分组，用各种方式互动，讲述关于用户需求的故事，从而营造出轻松的头脑风暴气氛，并通过故事激发想法。比如，在沈宏博士带领的医疗领域相关的项目组，学员们就“如何为儿童患者提供有趣的医疗产品服务”这个创新机会点，用角色扮演的方法进行头脑风暴。为了给一个点子找到更多的灵感，一名三十多岁的女研究员扮演成一名7岁的生病小女孩，表演在家中接受定期尿检测试时，跟妈妈对话的情景。她后来回忆说：“我自己就是一个5岁儿子的妈妈，本来以为每天跟孩子在一起就很了解他在想什么，但没想到真正投入地去扮演的时候，还是会给自己和大家带来许多新的发现和灵感。”比如，在小女孩的世界里，妈妈每天哄着她做尿检测试的家用医疗仪是古板而吓人的。如果能将尿检测试过程变成小女孩与芭比娃娃之间过家家般的“沟通对话”，让她期待并享受这个过程，那是妈妈们求之不得的。
　　除了系统化地训练学员用头脑风暴规则和步骤来激发点子，i.DT教练会针对不同类型的项目和学员提供定制化的头脑风暴方法和练习研讨会。头脑风暴最后的结果需要经过用户需求、科技可行性、商业可持续性的验证，得出非同寻常的想法。
　　建立模型和测试反馈
　　用户需求、科技可行性、商业可持续性的验证需要通过对技术和市场进行标杆调研（对同类产品和竞争对手进行调查分析）。此外，快速建模和测试用户反馈也是验证的重要部分。以i.DT的“四个月培训模式”为例，培训是以快速建模为架构、需求分析为基础、头脑风暴为媒介的。研发团队每个月都有为了达成不同目标的建模任务，促使他们从不同角度对项目课题进行剖析。“关键功能原型和关键体验原型”是第一个建模目标，它要求团队从项目中最关键的一两个方面（如模块间连接，或产品的可持续发展性）来展开研发；学员经过第一轮练习，常常会认定某个解决方案，看不到项目中的其他机遇。而第二个建模目标“黑马原型”让他们把已有的想法放在一边，针对项目中未触及的关键方面，产生“有低成功率风险”的颠覆性创新原型；前两个建模目标是项目的探索发散阶段，而在后两个项目目标“系统原型”和“功能原型”中，学员会综合考虑人、科技和市场等相关因素，收敛筛选出颠覆性创新（如图3）。
　　针对每个建模目标，学员都要展开图1中显示的i.DT横向创新流程，即确定创新挑战、需求分析、头脑风暴、快速建模和测试反馈。通过每个目标阶段的反复迭代过程快速产生非同寻常的创新。
　　建模架构的目的有两个，一是督促学员形象且具体地与利益相关方测试反馈创新想法、以防纸上谈兵。二是经过阶段性建模目标的细化，使学员面对任何一个复杂的项目时都可以系统性地将其化繁为简。图4所示的“让楼宇说话”项目通过四个月四个建模阶段的项目研发，每个月都根据一个建模目标经历一次i.DT流程：从极端用户挖掘需求、产生想法、建立原型、测试反馈，迭代四个月后，最终获得经过验证的原型。在这个过程中，学员们能够快速积累项目知识、吸取错误经验，进而高效地选择出需要深入研发的颠覆性创新。
　　在i.DT中，建模主要不是用来直接验证技术上的可行性，而是用来更好地沟通想法、激发思考、获得反馈的重要工具。在MattiasLampe博士和喻丹博士带领的这个团队中，相比至少需要一个星期的软件编程和电子元器件组装，用一个小时就可以搭建好的纸模帮助学员们具体化他们的想法、与系统集成商测试获得及时并且关键的反馈，使他们能够快速改进创新想法。
　　测试反馈不仅仅是对用户需求的验证，也是验证科技可行性、商业可持续性的工具。i.DT督促学员以“非同寻常”和“不轻易被复制”为验证宗旨，从而产生具有市场竞争力的产品原型，这需要向管理层获得战略意见反馈，从市场业务部门获得商业实施经验，还要求管理层的大力支持和与业务部门的紧密合作，而i.DT的培训系统则提供了这样一个理想的横纵融合的创新平台，让具有颠覆性潜力的创新想法不只是停留在专利的阶段，而且能够走入企业业务发展的蓝图中，成为真正走进市场的创新。

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