20世纪90年代初,企业组织开始出现了激烈的变化,很多的管理学者对此进行了研究,并认为21世纪的企业组织管理具有网络化、扁平化、灵活化的特点。
(1)网络化。21世纪的组织管理为了更好地适应环境的变化而采取网络化管理模式。这种管理模式的特点是,组织的活动以团队作为职能单位,而不是以个人或群体为单位,而团队是跨越原有的单位的组合,这样来自不同部门的成员可以获得横向和纵向多方面的信息,并得到各部门的协作,与供应商及与企业利益相关者保持更良好的联系。
(2)扁平化。扁平化管理模式是指组织中的管理层次减少,而管理幅度增加。目前,许多国际跨国公司包括我国的一些大公司都在不断取消中层管理人员。这样做的主要原因,是为了应对日趋复杂的环境变化、快速发展的信息技术和人力资源成本的上升。
(3)灵活化。为了满足员工、客户和其他重要利益相关者的需要,企业在管理的过程中往往要打破一些常规,采取灵活的管理方式。
科学管理和层峰结构的组织方法努力使个人对组织的有效性的贡献标准化。层峰结构的组织理论认为,可以通过个人增加价值达到他们能够适应组织工作结构的目的。于是人们设计了各种人员选拔测验以用于选出那些可以适合于所存在的工作空缺的人;同时人们也设计了各种培训程序用于开发个人的技能以使他们能够去做相应的工作。在某种意义上,按照这种方法,有效的组织通常意味着进行基本的人员选拔、工作设计和组织设计。这种思想暗含的假设是,使组织绩效优化的最好方法是用具有适当技术的人从事相应的工作,并通过工资和其它奖励激励他们有效地完成工作。这种工作丰富化和自我管理小组的方法是对基于工作的组织方法的挑战。以工作为基础的管理方法对于20世纪在美国和欧洲占统治地位的大规模生产经济是适用的。然而许多因素相结合使人们产生了一个疑问,即这种方法以后是否还继续适用。组织战略领域的研究已经表明,在当今的经济竞争中,单凭采用大规模生产的方法去面对市场是不能在竞争中取胜的。事实上,竞争优势常常依赖于一个组织是否能建立其独特的组织能力,而不是其大小、资金资源及技术资源。
二我国人力资源投资对策
对于一个组织来说,人力资本是具有经济价值的个人的知识、技巧和能力的总价值。这虽然并没有在公司的资产负债表上反映出来,但是对于一个对人才自我实现的心理压力,提供能使员工为创造事业而勤奋努力的充满活力与和谐的企业文化,这种文化能使来自不同层次的员工互相融合,共同产生巨大的创造力,进而形成企业的凝聚力。
（1）人力资本与人力资源开发管理体系。目前,我们多数企业的人力资源管理系统,基本上仍处于落后状态,既没有对人力资源管理进行战略定位,也没有实现人力资源管理内部要素之间的整合,这很不利于发挥人力资源管理应有的作用。要改变这种状况,不妨从以下两方面着手:首先,对人力资源管理进行战略定位;其次,强化人力资源管理诸要素之间的内在联系,使之成为一个有机整体。针对我国企业的现状,应特别强调真正做到绩效考核是报酬分配及人力资源开发的基础,实现培训考核与工资分配挂钩,注重将人力资源的开发从招聘、录用开始乃至贯穿企业人力资源管理的全过程。
（2）丰富现有激励手段,实现激励体系的多维化发展。目前,我国许多企业所采用的激励方式,基本上仍以物质激励为主。抛开现在企业的报酬分配体系是否能真正起到激励的作用不谈,仅对激励手段过于单一这一点而言,它也起不到激励的目的。在此,我们不妨借鉴西方企业的人力资源开发激励机制,建立一个多维交叉的人员激励体系。具体应当实现下列各种激励手段的整合:第一,物质激励手段;第二,精神激励手段;第三,有计划地进行工作轮换等等。
（3）使企业内部上下充分沟通。充分有效的内部沟通能尽量减少由于认知冲突带来的情绪冲突。
在我国人力资源的管理和投资对策方面，我们更加注重对人力资源的培养和关心方面，充分利用我们的组织优势和组织力量，发挥社会主义国家的组织内部建设的优势，加快人力资源管理的建设，使我国真正成为人力资源强国。
参考文献：
[1]宋合义、尚玉钒《人力资源管理的发展新趋势--从基于工作的人力资源管理到基于能力的人力资源管理》
[2]黄爱华、张军辉《人力资源管理发展趋势与我国人力资源投资对策》
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