随着成本削减程度的变化，企业会逐步采取应对措施，实现削减成本的目标。措施包括：结构重组，促进部门组合并提高生产效率；优化运行，设计报告工具和管控模式；非员工成本削减，优化采购流程/非员工SG&A和技术应用；员工成本削减，评估当前FTE（FullTimeEmployee，正式员工）并发布降低成本的建议等。
　　这些措施已有案例可查。2010年，一家在中国运营的葡萄酒与白酒跨国企业使原委托给第三方的采购工作实现了内包，从而降低了成本并提高了运营效率。该企业评估了其内部服务提供部门的采购绩效，并重新确定了采购战略和流程。最终决定采用内部流程并设立了内部采购团队，成功实现节流计划。
　　第二招：开源
　　新的扩张模式除削减成本举措之外，可同时采用提高收益并增加其在中国市场份额的激励举措。既可以将重点放在战略目标，设计新的发展模式实现长期发展，也可以将重点放在操作目标，优化当前的操作模式实现增值。
　　刺激盈收的战略性举措需要解决以下问题（图5）。
　　重新确定品牌和产品组合：为满足日益复杂的需求，我们应销售更多的品牌组合吗？我们应为中国市场提供更多产品或设计新产品吗？
　　地域和渠道扩张：当前中国内陆地区发展迅速，如何获得这一地区的消费者？如何吸引更多的消费者？如何将网络和新技术整合到现有营销和配送模式中？
　　外部增长战略：收购中国本地企业，能为跨国公司提供多大的发展优势？如何选择合适的目标？
　　优化操作的具体措施则需要解决如下几个问题。
　　客户信息与锁定目标：我明天的客户是谁？今天如何与之取得联系？如想为客户提供针对性的服务，需要多了解其哪些需求？
　　配送管理：如何优化物流配送管理？如何优化配送链上不同部门的利润份额？
　　销售管理：如何优化销售激励体系？如何优化定价和产品组合，以使价值最大化？
　　这些问题也已在一些跨国公司的实践中得到解决。一家全球领先的公共事业公司已成功打入亚洲市场，主要包括中国台湾和香港市场，但在中国大陆却仅有一家分支机构。该公司想抓住在中国的发展机遇，通过强有力的竞争性定位，快速推进其在中国的废物处理业务，获得更大的市场份额。该公司最终确定了几个并购目标，并对其进行了严格评估。
　　为适应市场变化，某全球领先化妆品企业对多种渠道战略进行了调整，进而需要对零售网络进行优化并对销售机构做出调整。为此，企业需要鼓励经销商支持这一新的渠道战略并提高现场团队的工作效率。该企业在关键渠道确定了500多家具有很大发展潜力的店面；同时也考虑了受价值链优化影响的客户；参考行业平均回报率以及相关人员的推荐，对当前经销商的投资回报率进行了评估。通过这些优化举措，预计2013年的销售额会有较大的提升。
　　第三招：双轨战略
　　在削减成本、刺激盈收之外，对跨国公司来说，还可以采取一种独特的双轨战略，将跨国企业的优势与地方企业的优势结合起来，以求优势最大化。根据具体情况和行业类型，双轨策略可被应用于企业架构或企业品牌之中，同时帮助跨国公司实现收入增长与成本削减（图6）。
　　这样的双轨战略运用到企业架构中，即表现为地方合作伙伴与跨国公司中国分公司并存的合资企业。通过合资企业，跨国公司可以较低的价格大量出售产品，同时在与客户和地方政府关系方面受益于“地方”企业的地位。

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