3改善国有企业绩效管理的措施
　　3.1站在战略的高度去实施绩效管理
　　绩效管理是企业将战略转化为可操作性行动的过程，是战略实施并能成功落地的关键性管理工具。作为最流行的绩效管理工具之一，平衡计分卡很好地将战略执行与绩效管理连接在了一起。就像卡普兰和诺顿所说，“平衡计分卡是战略管理体系的基石”。平衡计分卡不仅是一个综合的指标评价体系，它更是一种管理方法。通过平衡计分卡可以将战略目标分解为财务、客户、内部流程、学习与发展方面的具体指标。通过对这些指标的监督与考核，最终确保各项战略要求的实现。表1以Metal企业集团为例，演示如何利用平衡计分卡分解战略目标。
　　平衡计分卡的应用明确了Metal公司的战略重点，并促进企业内部达成了共识。其当年的客户满意度提高了15%，利润增长了21%。同时，员工对于战略的认知程度，由原来的37%提高到了89%。这一效果的显著提升，不仅很好地帮助企业进行了战略与文化的传播，还促使员工明白了自己的绩效结果对于整个集团战略目标实现的重要性。
　　战略的落地离不开有效的绩效管理，企业战略能够有效地实施很大程度上取决于战略目标能否系统性的分解、落实到每个部门、落实到每位员工，并激励每位员工为实现组织的整体战略目标而努力。战略稀释现象的发生很大程度上归咎于绩效目标分解的问题。各部门及其员工的绩效目标不是自上而下由组织的战略目标层层分解而来的，而是依据自己的工作任务提炼出来的。总的来说，战略实施与绩效管理的脱节将不能引导所有员工趋向组织的整体目标。
　　3.2明确绩效管理的目的
　　企业不能错误地视绩效管理为绩效考核，并赋予绩效管理太多含义。实际上，不同的绩效管理形式取决于不同的企业目的。绩效管理有两个核心目的：依据绩效考核结果进行价值分配；作为管理工具提升企业经济效益。只有明确了绩效管理的目的，才能做到有的放矢地设计相应的评价方式和制度，才有利于绩效管理工作的进行。
　　目的仅是绩效管理的开始，企业想实施好绩效管理首先要制定好绩效管理的目标，很多国有企业的管理者对下属的期望，往往停留在管理者个人的意识里面，而没有明确的，形成书面的要求，结果导致员工自己认为干的很漂亮，但实际上离管理者的要求还很远。因此，绩效目标的设定对组织的整体绩效非常重要，个人目标需要与组织的整体目标连接在一起。个人目标地分解源于组织的整体目标和计划。绩效目标的制定离不开以下三点：①绩效目标需要个性化，即使员工工作职责描述相同，但因员工本身的能力、素质、性格等特点的差异性也要制定不同的绩效目标；②注重目标制定的过程，在考核者与被考核者沟通的过程中，只有考核者与被考核者都认同的绩效目标才是最有价值的目标；③保持目标的灵活性，目标不能僵化，需要不断适应外界的变化而变化，以保证被考核者的积极性。
　　3.3绩效管理是所有管理者共同的管理责任
　　绩效管理本身具有很强的系统性，企业战略目标的实现离不开各层级绩效目标的有效完成。各层级管理者应当充分认识到每一层绩效目标的实现都来源于员工绩效目标的支持。管理者需要认清绩效管理是其日常管理工作中最基本的组成部分，必须承担起对下属的绩效和能力提升的责任。
　　绩效管理作为一种有效的管理工具，其真正的主角是管理者与被管理者，也就是考核者和被考核者，而不是其他部门或个人。在绩效管理工作中，人力资源所扮演的角色只是一个支持性的职能部门，对整个绩效管理工作起到牵头、宣传、支持、和指导的作用，绝不是绩效管理的主体。各层级管理者或部门需要正确的认识到绩效管理是每一位管理者的责任，管理者需要通过绩效管理这一有效的绩效管理工具，引导员工努力实现其绩效目标，并能够为员工实现这一目标提供帮助和支持。
　　3.4提高员工参与度
　　员工绩效的提高是绩效管理工作的主要价值体现。员工作为绩效管理的重要角色，管理者应该鼓励并保障员工能够参与绩效计划的制定、绩效的评价、绩效的反馈与辅导等过程。绩效管理作为一种管理工具，是指导管理者和员工通过承诺，共同提升绩效的有效方法。管理者需要对员工的发展与提高承担起应有的责任，积极鼓励员工参与到整个绩效管理过程中。
　　在整个绩效管理的过程中，管理者与被管理者持续不断的沟通是整个组织绩效考核顺利进行的保障。对于整个考核流程，考核者要保持与被考核者的持续联系，让被考核者清楚考核的意义是什么，考核怎样进行，考核如何评价及考核结果如何应用等。这不仅可以提高员工的参与度和信任，还可以促使个人考核、部门考核与团队考核保持一致。

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