第二，明确费用管理目标。在制定费用管理目标时，应听取业主对施工项目的具体要求，协调施工质量以及施工进度之间的关系，重点考虑施工场地的限制性条件以及不可控因素，以此达到成本管理以及施工进度的统一。以西南管道工程为例，这项工程涉及到线路工程、隧道工程、土方工程以及防腐工程等内容，财务人员可将这些项目进行划分，并依照承包合同以及设计概算等内容来制定各个项目的成本管理目标。此外，做好目标项目的实时跟踪也是成本管理的关键事项。一般来讲，在明确费用管理的重点后，还应对管理目标进行动态化管理，实时追踪目标项目的成本开支情况，并将目标项目的实际进度以及计划进度进行对比，及时对计划目标进行更改，以此达到控制成本的目的。
　　2、施工材料的成本管理
　　第一，加强材料的使用管理。一般来讲，施工材料主要包括管道材料、运行设备以及配料。在选择运行设备时，应根据各项目的施工特点，来选择适宜的机械设施，尽量选择与施工项目匹配较高的机械设施，以免机械设施因无法适应施工要求而闲置。这种情况下，可减少因设备不匹配而造成的费用损失。同时，还应参照工作人员的部署情况来选择相应的设备数量，保证施工过程中不会出现机械短缺以及机械闲置等问题，从而增加机械设施的使用率，减少机械设施的采购成本。此外，还应加强对施工设备的维修管理，组建专门的设备维修小组，构建一套设备管理的责任机制，确保维修小组能够合理执行维修任务，减少设备的维修成本。
　　第二，加强材料的运输以及配备管理。在配备物资材料时，应对施工任务量进行科学的估算，再确定所需的物资材料，力争物资材料可达到供求平衡的状态，从而降低材料的采购费用以及储备费用。例如，施工单位可建立一个施工材料的台帐，依照材料固定的消耗定额来计算出主材料的消耗量，并制定一套可行的材料配送方案，再将材料配送方案上报给监理部门，由监理工程师对材料领用量、实际施工进度等内容进行配比核实，可防止施工材料出现供应超支的情况。同时，还应加强对材料的仓储管理，以免材料发生变质或受损问题，从而减少材料的浪费。此外，在施工中会不可避免的产生余料，施工单位应加强对剩余材料的管理。由于线路配送点相对较多且机组转场较为频繁，要想保证余料能够运送到其它工作地点，就应在转场前对余料进行核算，再将余料进行回收并运送至对应的工作地点，以此减少余料的浪费。
　　3、工程变更环节的成本管理
　　一般来讲，线路变更是长输管线工程中常见的问题。如果施工线路需要变更，就会使得管材计划需重新进行调整，进而给材料供应商增加麻烦。因此，在采购小批量材料时，不仅得不到价格上的优惠，还得不到周期上的保障。基于这一点，施工管理部门可实行分级管理。对于变更费用额少于5万元的项目，可由监理部门进行审核，如果审核同意后可交由上级上级部门进行审批；对于重大变更项目，可组建专题研讨小组对变更进行分析，并慎重进行审批。这样一来，便能减少因项目变更而造成的费用损失。例如，西南管道工程在施工期间曾出现过因工农关系不善而变更施工路线，以此避免发生停工以及高额赔偿等问题。
　　4、工程签证环节的成本管理
　　第一，选择适宜的材料配送地点。一般来讲，在选择配送点时，主要依照就近原则进行选取。在具体的选择配送地点时，还应充分考虑到交通便利性以及租地难度等内容。对于一些特殊地段，监理人员应前往实地进行测量，以便掌握该地段的具体情况。这样既能减少不必要的二次倒运成本，还能避免出现一些因工农问题而产生的额外赔偿。
　　第二，加强风险管理。一般来讲，管线长输工程都是处在露天的条件下进行施工，这就使得工程易受到暴雨以及狂风等天气的影响。同时，这项工程的施工现场一般都是处在条件恶劣的环境中，不仅会给后续的材料运输环节造成影响，还会给管道的焊接质量造成影响。基于这些问题，财务人员应做好审批工作，并要求施工负责人专门编制一套雨季施工方案，以便为日后的雨季施工打下基础。此外，还应明确风险的承担主体。对于因雨季环境造成的停工，应由承包商承担全部的停工损失；对于因不可抗力造成的停工，则应依照责任界定范围来确定承担主体。如此一来，便能有效控制各环节的施工成本。

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