（二）集团统一的会计政策无法有效执行
　　集团总部制定了出了适合全集团的核算制度，但是制度的执行也存在一定的问题，其原因在于：
　　第一，集团企业的快速扩展，大部分的企业是股权收购企业，而股权收购企业与集团公司的财务制度、核算体系都将会存在很大的差异，而如果收购的又相对是比较大的集团企业，会导致核算文化存在很大的差异，一时很难去更新其核算文化很难去统一执行集团的财务制度。
　　第二，目前集团的财务管控模式处于传统的逐级管控的模式。即每个单体公司都设置相应的财务核算团体，每个核算团体设置财务负责人，集团总部的财务负责人领导其直接的下级财务负责人，以此类推。有些集团的财务层级能达到八级，这样导致集团的总部的要求，到达末级的执行人员，需要经历很长的信息传递，在传递上很容易导致失真，并且经过层层传递，财务人员对政策的理解已经变形，最终导致执行出现偏差。
　　第三，对于中国的民营企业集团，其集团总部都是随着公司的扩张后期成立的，也就是先有各个子公司，最后才成立的集团总部，导致集团总部的历史较短，话语权较弱。并且民营企业的特征是重经营轻管理，所以导致集团在资源分配上，大部分的资源给了经营，导致管理的话语权较弱，集团总部在统筹安排工作上会存在弱化的现象。
　　第四，财务人员素质参差不齐，由于有些行业的性质，导致其必须处于比较偏远的地区，而当地的财务人员素质整体偏弱，导致集团总部的制度执行等存在偏差。
　　（三）集团尚未建立统一的核算系统
　　集团在快速发展过程中，大部分只注重经营的整合，很难去关注财务等内部管理的整合，所以，集团的财务核算系统基本处于比较低的单机版本，在部分地区，会存在网络化统一核算系统，但是对于每个新增加的企业，都采取相同的核算系统不太可能，尤其是新收购的企业，特别是如果此被收购企业规模较大，可能和集团的现有业务不一致，导致切换系统的难度较大。
　　在公司比较偏远的地区，存在网络不畅的情况，所以存在大量的单机版的财务系统，这样财务科目统一存在物理的困难，各家的科目设置都是根据当地的财务人员的需要来决定，导致最终的结果出现问题。集团缺少在整体的财务系统 统筹安排，各家根据自己的需要进行其他周边的系统的开发，实行对接，导致系统更换非常困难。
　　而财务系统的投入相对来说是比较大的投入，在单机版还能凑合的情况下，管理层很难去投入资源去内部的核算系统，导致年年凑合，到集团企业壮大到不得不推行的时候，会发现问题很对，一次性投入更大。
　　（四）财务数据的上报处于手工阶段
　　集团总部及各个层级的管理层对于财务数据的要求，手段还是通过EXCEL的形式进行上报，财务数据存在很大的不确定性，且数据容易进行被破坏。财务信息的上报手段是通过邮件的形式，上报效率慢。财务数据的保存是电子表格的形式，容易被损坏和丢失。
　　三、完善集团财务核算的对策建议
　　（一）集团组织建立整个集团的会计核算制度
　　集团需要设置专门的核算中心，其中核算中心需要设置专门的核算制度小组，需要对集团的业务进行梳理，制定适合整个集团的核算制度，并且在集团开展新的业务的同时，需要第一时间制定相应的核算制度和流程，更新整个集团的核算手册。这样在第一时间解决集团会计核算制度的全面性问题。具体措施包括：
　　第一，明确相关的业务流程的标准化核算方式，明确相关的会计估计及会计政策的一致性，集团在标准化的过程中，要考虑是全包式的制度还是原则性的制度。笔者倾向于是全包式的制度，这样覆盖集团内部的所有核算业务，将所有的业务进行标准的规定，如果集团出现新的业务，集团会计核算组进行更新。
　　第二，集团组织建立统一的核算流程。流程的优化和标准化是加强过程管理的主要手段之一。针对集团组织建立统一的核算流程的功能，需要统一账务处理流程、统一报账流程、报表编报流程等几个关键流程。账务处理流程，需要对具体的业务发起到结束进行关键节点的梳理，统一流程的步骤。特别是对于集团内部存在关联交易的企业，更是需要统一处理流程，这样才能保证账务的核对时点一致，不产生由于核算时点的不一致而导致的差异。例如，集团公司内财务公司与各个企业的贷款关系，财务公司作为金融企业，其利息收入是按照权责发生制进行核算，而各个企业，大多数是按照收付实现制，导致某个报告时点的对账存在由于账务处理流程的不一致而导致差异。其次对于报账流程，首先需要明确相关的配套制度的完善，然后规范集团整体的报账流程。例如差旅费报销流程，需要先完善集团整体的差旅费报销制度，然后规范报销流程，从单据的填制到财务的审核最终到款项的支付。这样保证集团的同一事项，执行的流程一致。最后关于报表的编制流程。报表编制流程分为个别报表编制流程和合并报表编制流程。在规范编制流程中，规范整个集团的同一关帐时点很重要，这样在个别报表关帐结束受，需要关联方对账，最后出具整个集团的合并报表。这样理顺关系后，才可以提供最终集团合并报表的效率。职称论文发表
　　第三，建立统一的科目体系，主数据的维护由集团总部统一进行管理。客户供应商的编码要统一规范。统一的权限管理，可以采取集团统一管理所有的权限方式，也可以采取集团授权下面二级权限管理的方式，在不超过整体的规范下，给下面企业适度的空间。
　　（二）集团组织实施整体的核算系统
　　目前在网络化的时代，建立集团统一的核算系统条件很成熟，在建立统一的核算系统下，集团的整体实施成本、管理成本将大大降低，并且对于落后地区的管理大幅提升。这样整个集团的财务核算语言环境变成一致，对信息的归集、提取将变得很容易。具体措施包括：
　　第一，统一集团所有的控股公司的核算系统，采用网络化的财务系统，集团总部统一进行系统的维护。所有规则、编码整个集团统一。
　　第二，建立集团的科目体系和主数据维护的变更流程。
　　（三）集团统一的核算制度执行保障
　　集团统一的核算制度制定出来后，需要执行到位，除了在统一的核算系统中进行设置，也需要对细节的统一，这样保证核算的项目处理方法一致。所以需要从以下几个方面进行采取措施。
　　第一，组织上的保证。针对以前层层向下管理的问题，导致层级多，传递容易失真的问题，集团财务体系应该建立以业务分类为核心的线条管理。例如集团总部设置核算总负责人，下属各个层级的核算人员全部由他进行管理。下级的各个公司的财务负责人不在进行对核算人员的管理。这样保证核算人员能直接听从总部的管理。容易接受总部的指导意见。

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