（2）人力资源与整合程度。整合程度是指纵向一体化程度，即企业业务链向上下游延伸的范围。整合程度的提高可减少采购和销售等环节的交易费用同时也需要耗费大量的组织成本。交易成本理论认为企业权威机制对市场价格机制产生替代作用的前提是组织成本低于交易费用，企业规模的边界点便在边际组织成本与边际交易费用的交汇处。人力资源整合程度的提高会带来各类无形资源的积累和丰富，如信息资源的内部化、技术资源的丰富等，同时会减少整合前企业间交易的复杂程度，节约交易成本。同时，不同的企业文化、行事风格、思维方式以及制度环境的差异会导致组织弹性的降低，带来成本上升和经营风险。整合程度的提高能够分散经营风险，但却需要技术类人力资产和营销类人力资产有较强的驾驭竞争对手的技术能力和市场能力，否则不仅难以产生协同效应，更可能的是以失败告终。企业产业链延伸中人力资源的整合不是企业上下游关联企业人力资源量的一个简单叠加，合并后的资源利用和配置是整合作用能否得到充分发挥的关键，人力资源系统整合前应当对不同企业的原人力资源状况进行评估和对照分析，进而对人力资源系统进行整合设计。

　　（3）人力资源与学习溢出。企业的学习是指企业的各个价值链环节可以经过学习使得企业的生产运营持续改进，学习溢出是指学习成果通过员工离职、媒体报道、上下游企业等渠道从A企业流入B企业。这种学习过程以及学习成果外溢程度会影响企业成本。管理学家彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出未来最成功的企业是学习型企业。学习是接受、加工、运用和创新知识的过程，主体是企业的人力。在以资源为基础的战略人力资源管理范式下，人力资源作为最具创造力的资源是企业战略的关键。要建立学习型企业必须建立起自上而下，动态学习的人力资源系统。人力资源调查显示，我国企业经营者越来越重视学习，而普通员工的学习能力相对较弱。因此，应加强管理者与员工之间的交流和沟通，将管理者的个人学习能力有效地转化为企业的组织学习能力。就员工而言，企业应当鼓励干中学，培养自主学习的意识，同时加大对员工学习的培训投入，这种培训不仅仅包括对生产技能的培训，也包括安排员工轮岗、聘请外部顾问、提供参与重大项目的机会等等。学习成果的取得是建立在企业大量资源投入的基础之上的，专有技术、优秀人才以及管理方式等成果的溢出会提高企业成本，削弱竞争优势地位。资产专用性理论认为在存在专用性资产时，由于资产只适用于所属企业，转移成本十分高，这类的交易会以关系契约为主，即维持一种双边长期合作关系。资源基础论认为人力资源存在价值性、稀缺性、不可替代性和难以复制性的特征。其中，难以复制性的增强能够防止学习成果的外溢。

　　（二）人力资源与执行性成本动因

　　（1）人力资源与员工参与。企业的行动是所有员工参与的结果，企业的成本与每个员工相关。从人力资源的管理来看，要使得员工在参与过程中对企业战略成本有驱动作用，一是要提高人力资源质量，保证员工参与的能力；二是要加强员工对企业的向心力，保证员工参与的程度。高质量的人力资源是员工参与对成本起驱动作用的前提条件。以资源观为基础的人力资源管理侧重于研究人力资源相较物质和财务等其他资源的独特性质。资源基础论认为人力资源必须具备价值性和稀缺性才能成为战略性资源，为保证人力资源具备这两个性质，首先在人员甄选时需要对员工的身体素质、文化水平、能力状况以及性格特征进行考察。同时，人力资源状况必须与企业发展需求之间形成良好的匹配。人力资源的稀缺度高并不一定能够为企业创造价值，为保证人力资源的质量，必须对人力资源本身及其与企业需求的匹配状况进行充分评估。 提高员工参与程度，应当从管理层和普通员工两个层面来看。企业契约理论中的代理理论系统地分析了不同的代理关系下如何提高参与度、减轻代理成本的问题。委托-代理理论和代理成本理论为提高管理层参与程度提供了分析建议；团队生产理论主要围绕如何提高员工参与程度的问题进行了分析。委托-代理理论和代理成本理论都强调了管理层薪酬设计的重要性。我国企业的管理者薪酬体系中，年薪和股权激励是属于公开的显性激励，在职消费被视为隐性激励。企业应在对管理者的动机进行详细了解和把握后确定这三部分的具体构成比例，以有针对性地抑制其机会主义行为。阿尔钦和德姆塞茨等经济学家提出团队生产论，认为生产团队之所以可以演变成为企业，是由于团队生产需要对成员进行激励和个人真实贡献难以计量这一矛盾所致。企业通过特殊的定价机制和监督机制对劳动力要素报酬进行了有效计量，同时，团队成员在参与企业活动中获取的归属感、成就感满足了成员的社会需求。因此，在完善薪酬体系的基础之上，企业应当改进晋升制度，使得晋升过程清晰化、透明化；给予基层、中层员工更多的自主决策权，提高员工的参与感；同时建立起以尊重知识、尊重人才为核心的企业文化，使得员工更有主人翁意识。

　　（2）人力资源与生产能力运用模式。生产能力运用模式是指由于固定成本的存在，当生产能力利用率提高时，固定成本不变，从而引起单位产品的固定成本降低。由此可知，生产能力运用模式对战略成本影响的关键点在于生产能力利用率和固定成本两个因素。首先，当固定成本一定时，生产能力利用率的提高会使得单位产品分摊的固定成本减少。企业可通过提高生产能力利用率来降低产品成本。然而，这种方式并不必然降低企业总成本。当产量增加，销量不变时，新增的产量则转换成了库存，从而耗费更多的成本。因此，产量的提高必须与销量的增加协调一致。在人力资源的管理过程中需在提高生产人员工作效率的同时，加强销售人员的营销能力。同时，由于受到产品需求季节性和周期性等因素的影响，生产能力利用率对成本的贡献作用也必须放在某个时段中进行考察。生产能力利用率的大幅变动会带来成本的变化，这种变化本身也是需要耗费成本的。长期来看，在其它因素一定时，生产能力利用率的变动越频繁，企业的成本越高。其次，当生产能力利用率一定时，固定成本越高，则单位成本越高且单位成本随产量变动的幅度越大。此时，由固定成本带来的经营杠杆效应扩大了不确定因素对利润的影响，利润变动的加剧致使企业的经营风险加大。因此，可以通过转变价值活动的方式来降低固定成本在总成本中所占的比重。从人力资源角度而言，可以对非生产、销售直接相关的人员进行精减，减少冗余的后勤人员，避免人浮于事带来的固定成本增加。对销售队伍的选择也可酌情考虑采用中间商将销售业务外包，这种方式使得固定成本降低，在产品销量锐减时企业不存在大量固定费用的负担。同时，在员工培训费用等固定费用方面也可减少外训费用的投入，加强组织内部培训。

　　（3）人力资源与联系。联系是指各种价值活动之间的关联，这种关联包括企业内部联系和外部联系。就企业内部联系而言，波特将价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动包括后勤、生产、销售与售后服务；辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发与采购；支持作业（如图4）。人力资源管理作为一项辅助活动，首先应当与基本活动相辅相成，积极沟通。例如在人力资源管理过程中加大对销售人员的技能培训力度，就会提高销售活动的效率；售后服务环节中顾客对服务提出的意见和建议应及时反馈给人力资源管理环节以进一步加强改进员工的服务能力和服务意识。在人力资源的开发和利用时，应充分考虑与后勤、生产、销售和售后服务这些环节的交叉影响，从而实现资源的合理利用和内部价值链的有效运转。其次，人力资源管理与其它辅助活动的积极配合也不可或缺。从资源配置的角度而言，企业基础设施作为物力资源与人力资源的匹配程度影响资源配置的整体效率和效果，二者的不匹配直接导致资源的浪费和成本的提高。

　　就企业外部联系而言，主要包括供应商和销售渠道两个方面。从供应商方面来说企业可通过了解供应商的生产、运送流程以及产品特性，将供应商的经营运作方式与本企业的生产需求相结合，设计更合理的联接方式。如企业长期采用低存货策略，则要求供应商的供货频率和及时性与之相对应。供应商的生产技术和原材料包装方式也会影响企业的技术开发和进料后勤成本。从销售渠道来说，经销商的地理位置、销售水平等都会影响企业的成本。企业与经销商之间建立长期的联系有助于客户的需求以及满意度等信息能够及时地反馈，及时地调整企业产品和服务，改进营销方式。一般而言，企业成本控制目标与上下游价值链企业利润最大化目标存在一定的冲突，但上下游的联系与合作才能真正实现互惠互利，共同发展。

　　四、结论

　　本文将人力资源的管理与战略成本动因分析方法相结合，具体的资源获取、开发和配置过程与各成本驱动因素相联系，在企业契约理论和资源基础论的理论基础之上讨论人力资源对成本的驱动机制，以实现降低成本的目标。本文的价值主要在于提出了一种战略成本目标主导下人力资源管理问题的分析框架，有针对性地详细分析了人力资源作为一种战略性资源与成本动因的结合机制，为管理实践和后续研究提供一个思路。

　　[本文系国家自然科学基金项目（编号：11161015）、广西自然科学基金项目（编号：2013GXNSFBA019008）和广西教育厅教研项目（编号：2013YB102）阶段性研究成果]

　　参考文献：

　　[1]穆林娟、贾琦：《价值链成本管理为基础的跨组织资源整合：一个实地研究》，《会计研究》2012年第5期。

　　[2]郑文全、卢昌崇：《耦合、效率及委托代理问题——基于乔家字号的研究》，《管理世界》2008年第8期。

　　[3]殷俊明、王平心、王晨佳：《供应链成本管理：发展过程与理论结构》，《会计研究》2006年第10期。

 

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