摘要：随着"80后"成为职场主力，其迥异于前辈的特质对传统的管理理念和模式提出了挑战。如何更好地稳定"80后"员工队伍，降低其流失，本文从人性化管理的角度进行分析并提出具体措施。

　　关键词：人性化管理"80后"员工流失

　　一、"80后"员工流失特征分析

　　整体上"80后"流失呈现两大特征：其一，职业流动周期短，流失率高。据"智联招聘"2011年发布的大学毕业生闪电辞职现象调查结果，针对"你的第一份工作做了多久"，答"一年以上"的占42%，答"两个月以下"的以高达23%的比例居第二位。其二，不大重视职业的稳定发展，其流失表现出一定非理性。据"忙否网"与"大度咨询"发布的《80后上班族生存状态调查报告》，表示"现在不会主动考虑换工作"的受访者仅占14%，13%的受访者甚至表示"不需要想那么多，不开心立刻就走人"。

　　针对"80后"的特征，学界已做了大量研究。如李芝山归纳其工作特性为价值观趋向多元化；较高文化知识水平，创新意识强；崇尚自由、主张自主；个性突出、不惧权势；思想解放、流动意愿强；责任感和自我约束力弱；伍晓奕认为其在工作场所的特点包括：兼有积极和消极的工作态度；多变的职业观念；对成功有独到的界定；对权威有自己的看法；通常具有较高的计算机水平和专业技术能力；通常不喜欢循规蹈矩的工作；忠实于自己的生活方式，而不是自己的工作。而他们的流失，正与这些特征息息相关。

　　首先，对于职业的理解更为多元化--职业不仅是谋生手段，更是自我实现的途径和平台。因此"80后"相当重视工作是否契合自身兴趣及是否具有良好的发展前景。如不能满足需求，甚至仅仅因为"单调乏味"，他们就可能考虑跳槽。

　　其次，职业规划不清晰，个人定位不准确。据中国青少年研究中心等单位2008年对北京在职"80后"开展的调查结果，虽然93.1%的人知晓职业规划，89.1%的人有过思考，但超过七成的部门主管认为他们普遍"眼高手低"。究其成因，"社会角色定位不准确"以51.4%的比例居首，其后是"对自身素质认识不清"（43.3%）。没有清晰的职业规划和准确的个人定位，长远发展必然受影响。而当个人期望同现实比较产生落差时，他们就可能萌生去意。

　　第三，重视自我感受，行动偏情绪化。如在薪酬、晋升等方面，认为个人付出同收获不符，或同他人比较后认为自己受到不公正待遇，就会心理失衡进而导致流失；"80后"有追求成功的强烈欲望，但又不愿为了工作而牺牲自己的爱好、社交、家庭等。因此如不能实现工作同其他领域的平衡，也可能通过跳槽的方式来调整；他们还非常在意工作氛围的宽松和人际关系的和谐。相比前辈，其心理承受和自我调节能力都更弱，这也造成遇到困难或挫折时更易以离职来逃避。

　　二、人性化管理对于降低"80后"员工流失的作用

　　人性的本质是人的个性与人的利益。管理首先就要正确认知人的个性。"个性"有两层含义，一是作为人的普遍个性；二是一个员工群体甚至每一名员工所具有的个体个性。改革开放和独生子女政策构成"80后"生命历程中最关键的社会历史事件，使其形成与前辈截然不同的特点。对他们实施人性化管理，就不仅要认知，更要尊重，并在一定程度上顺应其个性。

　　其次，管理还要尊重并满足人的利益。同前辈相比，"80后"的诉求尤为丰富而复杂，但当前不少组织仍以效率为导向，重视组织利益而轻视员工利益。即使关注员工利益，也重视物质利益而轻视非物质利益，在管理方式上更是存在诸多弊端。而人性化管理高度关注员工各方面的诉求，并且基于现实可能性，选择组织能够也应该满足的部分，通过平衡员工利益诉求与组织效率诉求，最终实现"双赢"。

　　三、对"80后"员工实施人性化管理的措施

　　从认识人的个性和基本利益诉求出发，将促进组织发展与满足员工需求有机统一，是人性化管理的关键。针对"80后"员工，可从以下几方面着手。

　　1.建立并完善职业生涯管理体系，协助员工进行职业生涯管理

　　据邓丹凤的调查，"80后"工作价值观排首位的是"自我发展"；刘冰、韩金芝研究发现职业发展与职业倦怠相关系数最大；赵延昇、李曼指出职业倦怠又与离职倾向显著正相关。这表明如工作具有良好的发展前景，能充分满足"80后"自我实现的需求，其工作动力就强，职业倦怠就不易产生，也就更利于留存。

　　因此，第一，组织应主动了解员工个人的职业兴趣和发展目标，评估其与组织发展和岗位需求的匹配程度，尽量引导员工将个人发展需求与组织发展规划相结合，并通过分析其能力、个性等，尽量将员工安置在匹配的岗位上。

　　第二，采取开放模式，由人力资源部门牵头，邀请直线领导和员工本人共同参与，综合组织目标、个人目标和岗位需求来制定职业规划。组织还应注意将共性规划同个性规划相结合，对不同岗位员工的职业生涯管理采取不同策略，尤其是对关键或特殊岗位，要制定更有针对性的方案。

　　第三，对职业生涯管理进行跟踪指导。鉴于职业生涯管理是一个动态过程，组织应协助员工定期检查、评估及针对性调整，以确保契合其发展实际。

　　据研究结果，26-30岁是多数青年的事业起步期，其一生从事的职业类型将在该阶段基本定型。因此帮助"80后"进行职业生涯管理，不仅有利于满足其自我实现的利益诉求，对投入工作发挥强大的激励作用，而且对其一生的职业发展也将产生深远影响。

　　2.建立多维发展通道，拓展横向职业发展空间

　　由于传统观念将职务和薪酬作为评价成功与否的标准，且很多组织将薪酬单一同职务挂钩，所以无论是为了追求"成功"还是为了实现"加薪"，很多员工不得不以升职为首要目标。但受管理幅度和层次所限，职位总是相对有限，难以满足员工升职的普遍需要。此外很多组织的晋升过程"只上不下"甚至"论资排辈"，也造成众多年轻员工苦苦等待却没有上升机会。

　　因此组织可考虑提供管理职务晋升和专业技术职务晋升两个通道，且后者可依据不同岗位设置多条。不同通道中的相同级别享有平等的地位和待遇。管理职务与专业技术职务，以及各专业技术职务之间应采取不同的绩效评价标准，让员工可根据意愿和能力自行选择。

　　此外组织还应拓展横向职业发展空间。如进行轮岗，以有效减少员工知识和技能的局限，丰富其工作经历和体验。同时，据"库克曲线"理论，创造力的发挥有一个最佳时期，超过一定年限创造力就会衰减。"80后"具有求新求变的特点，因此适时改变工作环境和内容，也有利于再次激发其创造力和工作热情。

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