3.确保薪酬及晋升公平，丰富激励手段

　　"80后"出生并成长于经济转型期，其价值观由"理想型"转为"现实型"，因此更加注重物质利益。同时相比前辈"得到的取决于付出的"，他们更信奉"付出的依赖于得到的"。因此组织应根据岗位性质、工作职责等因素，参考行业整体水平并结合员工需求，制定出对外有竞争力、对内有激励性的薪酬体制。

　　"80后"尤其注重公平与公正，组织还需注意不同岗位间或同一岗位的不同员工间，薪酬差别应尽量合理；在晋升上更应依据科学机制和合理制度，严格遵循统一标准和程序，以个人绩效为考评第一依据。

　　传统的"升职+加薪"已远不能满足"80后"需求。他们普遍具有强烈的学习意愿和自我完善的主动性。组织应营造可持续发展的氛围，制定系统的培养计划，不仅针对上岗所必须的知识和技能，也包括创新、沟通、自我管理、团队合作等方方面面的能力，从而令其不断提升素质、开发潜能、形成核心竞争力，以应对"没有终身的职业，只有终身的就业能力"这一现实。

　　针对"80后"好胜心强的特点，制定工作目标时，组织可设定一个稍超出其能力范围的目标，鼓励其勇挑重担；鉴于他们有强烈的参与管理的意愿，可适当授权，给予一定的自主决定的权力和自由发挥的空间。作为在"1+2+4"家庭模式中长大的一代人，他们对于鼓励和表扬业已形成强烈的心理依赖，因此组织也要注意沟通方式，尽量多采用正面语言进行激励。

　　4.建设包容的组织文化，营造舒适的工作氛围

　　"80后"强调自我和个性，并不代表完全排斥团队和共性，关键在于组织文化是否能令其接受。鉴于他们是相对较晚加入职场的一代，此前组织已形成由其前辈主导的文化，所以倡导包容更显得重要。组织应鼓励"60后"、"70后"对"80后"给予理解和支持，帮助他们尽快熟悉业务、融入组织。日常工作中应减少命令式的要求，尊重他们自由发表观点包括质疑的权力。组织还可通过设立内部论坛等方式让他们畅所欲言。

　　在当今激烈的竞争环境下，组织往往承受着巨大压力，但需注意不可无限制地将压力转嫁于员工。"80后"的心理承受和自我调节能力相对较弱，不堪重压，轻则流失，重则可能导致极端后果，如"富士康"一再发生的跳楼事件。

　　企业还应更加重视人文关怀--倡导提升工作效率，不鼓励无意义的加班；不断改善工作条件，适当增加文娱休闲设施，如设立茶休室、健身室等；完善福利制度，为员工提供更多休闲机会，如带薪假、集体旅游等。对于条件适宜的组织或某些特定岗位，甚至可考虑取消打卡，采取更为弹性的考勤制度。

　　5.扩大关注面，兼顾"基本员工"的合理需求

　　按所发挥作用的不同，可将员工分为"超级员工"、"重要员工"、"基本员工"和"问题员工"，其中"超级员工"和"重要员工"占比合计不超过30%，"基本员工"占比达70%。这部分员工虽绩效不如前两者突出，但为数众多，构成组织基层的主体。在单一的绩效导向下，很多管理者只关注和满足少数绩优员工的需求，而使大多数员工沦为"弱势群体"。相比前辈，"80后"进入职场时间不长，技能和经验有限，大部分正属于"基本员工"。他们感受不到关注和重视，自然也就缺乏归属感，缺乏工作动力和激情，也就更容易流失。因此组织对这部分员工不应忽视。

　　综上所述，实施人性化管理应是当前时代和社会背景下稳定员工队伍、降低流失，尤其是降低"80后"流失的有效手段。在具体实施过程中，管理者既要认识到人性的负面特质，加以约束和鞭策；也要认识到人性的正面特质，"怀柔"以对，也就是说必须将"制度化"与"人性化"相结合。

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