（2）人才结构相对比较单一。机场的行业特点使得其人力资源总量比较丰富，但是人才结构不够合理，显现出比较单一的特征。在专业配置上，机场行业相关的专业技术人才所占的比例比较大，但是财务管理、市场营销等经营管理专业的人才则相对不足。在素质层次上，机场行业中一般性的人才居多，高、精、尖、复合型人才比较稀缺，尤其是缺乏能够进行国际市场运作的高级管理人才，从而削弱了中国机场行业在国际市场上的竞争实力。

　　（3）人力资源近亲繁殖现象严重。受传统的计划经济体制的影响，机场长期以来主要接受了大量的内部职工子弟，造成了严重的“近亲繁殖现象”。在有些机场，一个家庭大部分甚至所有成员都在机场工作的情况非常之多。这种“近亲繁殖现象”使得机场人际关系复杂，岗位竞争弱化，在一定程度上助长了职工的工作优越感，缺乏危机意识，从而降低了职工的工作积极性和自我提高的意识，也影响了机场人力资源整体素质的提高。

　　（4）招聘来源局限性较大。目前机场对于现场员工的招聘还主要来源于航空院校，但近年来航空公司为了提升空勤人员的整体素质，更多地是从社会招聘的途径来解决人员问题，所以航空院校的生源就受到了一定程度的影响，并且随着机场薪金难以一步到位，人员流失的情况非常大，跳槽到航空公司或其他国企私企，循环招聘所带来的人力和物力的浪费现象就显得十分明显。

　　（5）员工队伍的年龄层及老龄化现象。首都机场三号航站楼启用至今已五年多的时间，成立初期新招聘的员工早已进入了职业懈怠期，能力强的员工走上了管理岗位，有更好选择的员工选择了离职，那处于中间的员工该何去何从呢？因此，机场大部分企业的现场服务岗位对于年龄偏大且处于适婚适育的员工，应该提供相应的后台支持，解除他们的后顾之忧。同时，新招聘来的员工多为九零后，对于“新新人类”的培训方式及管理方式的转变，也显得尤为重要。

　　二、机场人力资源管理的主要对策

　　来自外部强大的竞争压力将迫使机场行业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识，继而转变观念、突破体制、营造机制，增强忧患意识，更加激发起企业员工的使命感和紧迫感。

　　1.引导管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念

　　以人为本的核心理念就是把人力资源看作企业最重要的资源，管理的重点是创造一个好的环境，让每位员工充分地发挥所长，做出更大的成绩。应特别关注员工希望公平、追求平等的愿望，而同时又不忽视原则，不忘记总体利益。企业领导者应把自己最大的能力发挥出来，努力使公平感深入各级员工心中。要尽快确立与当今时代相适应的人才观念，包括人力资源是第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、员工与企业同步成长的观念、引才借智的观念、市场配置的观念、社会评价的观念、法制管理的观念等。每个机场，无论其规模大小，都应制定出面向未来的人力资源开发战略，包括稳定人才队伍，建立人才梯队，提高员工素质，增大人才含量，优化人力资源结构，增强员工活力等规则。

　　2.招聘前充分进行企业需求定位

　　改变招聘只招最好的员工的观念，要充分考虑到企业的岗位需求，根据岗位性质和特点，招聘到最合适的人才，这样才能避免企业在日后没有充分的激励机制去激励条件好的员工，而被其他企业挖走流失人才的现象。

　　3.招聘时综合考虑人才素质

　　招聘者在测试和选择人才时不仅要考虑应聘者的专业知识与技能等素质，也要考虑应聘者的团队协作能力及对企业的认同感等方面。对于关键性或核心的岗位，可以采取“最优”原则，对于岗位要求较低、可替代性较大的岗位则可以采取“最适合”原则，根据员工对企业的忠诚度全方位考量招聘人才的特点。

　　4.招聘后制定相应措施降低流失率

　　在完成人才招聘后，企业可以根据以往员工离职的特点，制定分阶段的计划逐步实施，如提供公平的薪资福利待遇；因人而异设计多样化的职业发展通道；为优秀员工提供学习培训的机会；充分展示企业的发展前景，让员工考虑到企业文化所带来的强大支持力。同时，增强基层管理人员的管理能力，避免过去的强制型管理，针对八零后九零后员工的特点，并且多数员工毕业后的第一份工作就来到机场，因地制宜，走到员工的内心中去，采取奖惩分开的方式，充分顾及到员工的自尊心，让员工在成长中体会企业的凝聚力和向心力。

　　“天地之道，大国之门”是首都机场集团的主旨。一个企业长久不衰的发展，和人力资源的核心地位有着分不开的联系。只有统筹规划，全方位分析原因，制定计划，让每一位员工感受到归属感和荣誉感，上下合心，努力实现工作有快乐、职业有发展、生活有品质的“三有”目标，才能达到企业与员工的双赢。

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