内容摘要：人力资源是企业的第一生产力，而其核心的人才资本更是企业重要的价值增值点。现阶段企业的核心人才是知识型员工。因此，本文致力于企业内部人力资本问题，在此基础上，探讨知识型员工的人力资本问题。并从人力资本价值重构的环节入手，探索性地找寻适合各环节的人力资源管理工具。目的是帮助企业顺应经济发展趋势，紧密关注人力资源发展的新动态，从而更好地调动企业资源，做好企业资源间的合理调配和协调。

　　关键词：人力资本价值链 知识型员工人力资本价值链 人力资本价值链重构

　　人力资本价值链的解读

　　人力资本是企业利润的第一源泉，也是企业优化发展的拉动力。但人力资本价值链研究现仍处于初期阶段，理论发展尚未成熟，学术界未形成统一观点。随着各种新型信息的出现，引发了各种新形态的冲击，对企业管理提出挑战。回顾国内外有关人力资本价值链的文献，发现现存文献并未严格区分人力资源价值链和人力资本价值链，两者间的界定也并未划清。但有学者认为，对两者的区分并无重要意义，关键是对其内容的研究。因此，本文在此也不区分两者的区别，而是假定定义相似，进行统一化理论综述。

　　（一）人力资本价值链

　　美国哈佛商学院迈克尔·波特首次提出了“价值链分析模型”，并且明确指出价值链是企业在向顾客提供产品过程中一系列相互关联的价值活动的集合，其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一个环节。

　　借用波特提出的产品价值链，人力资源的专家提出了人力资本的价值链。对此，国内学者黎伟（2005）提出，员工价值（Personnel Value， PV）是员工在全部职业生涯规划过程中为企业所做的贡献。该学者将员工价值分为职前价值、职中价值和职后价值，三个阶段连接起来即为本文采用的人力资本价值链（Personnel Value Chain，PVC）定义。

　　郑景丽（2005）在有关人力资本价值链管理演进的分析中，将人力资本在企业价值创造中的相互作用规律分为层级式、并列式和网络化人力资本。层级式人力资本价值链中，企业核心资源控制权高度集中在高层管理者手中，对企业实行集中控制和统一指挥，保证了各项活动有条不紊地进行。并列式人力资本价值链的优点源于职能分工，同样，其缺点也出自职能分工。其突出点就是人为地把一些联系紧密的活动有比较的区分开来， 造成许多接口，带来了接口处的许多瓶颈问题，信息与指令在各个部门之间传递效率极低。而网络化人力资本则是克服了层级人力资本的集权控制的缺点，解决了并列式人力资本的过度分工的问题。将各节点上的人员钩织在一个网络中，加快了信息的流动过程，并延伸了企业与外部环境的沟通，是近年来学者和实践工作者较为推崇的一种价值管理模式。

　　（二）知识型员工人力资本价值链

　　知识型员工这一术语最早由Drucker（1959）提出，该术语的提出引发了学术界和社会工作者的关注和讨论。但该理论只停留在对知识型员工的意义分析上，并未提出如何提高该类型员工生产率、提高管理效率。因此，学者和实践工作者依然在不断完善该类员工的管理模式。其中，知识型员工人力资本的价值链构建便是该问题下的一个维度的探讨。

　　知识型员工对于企业最大的贡献在于他们提供的智力资本。智力资本被认为是21世纪企业无形战略资源、企业价值与核心竞争力的源泉与核心。知识价值链体现知识价值创造过程，实现企业智力资本的保值与增值，是知识价值增值与创新的重要载体。因此，本文在此将知识型员工的人力资本价值链定义为知识价值链。李冬伟、李健良（2011）在对有关知识价值链的研究中，提出企业知识价值链主要包括客户服务链、员工学习链、流程改造链、知识创新链等关键链条及节点。

　　企业人力资本价值链重构

　　针对上文中人力资本价值链的运行机理，本文将详述企业人力资本价值链重构的过程。企业人力资本价值链是将人力资本作为一个整体进行管理，不对单独的个人进行投资设计。而是将整个企业的人力作为一项资源统筹规划，形成一个畅通无阻的运行链条，从而实现投资与收益的循环上升路径。本文主要针对那些并未形成人力资本价值链的企业，探讨该类企业该价值链构造的过程。整个过程包括四个环节：一是价值集聚。主要是吸纳与获取满足一定数量和质量要求的人力资本，特别是拥有知识、能力和技能的核心员工。二是价值创造。主要是人力资本的整合、开发，创新团队建设和组织结构设计等。三是价值评价。这一环节需要借助绩效管理等活动来实现。四是价值分配。主要是通过价值分配如薪酬设计来满足企业各利益相关群体的需要。

　　（一）价值聚集

　　价值聚集是指企业“购买人力资源”的整个过程。每项活动均起始于设计和规划。要想在劳动力市场上使用最低的价格购买到最优质的人才，企业需要重新审视人力资本的战略设计，需要在最高层视角上，审视全企业的人才招聘需求、调研清晰现有职员结构、期望形成的人员结构等一系列问题。随后便是人才的招聘、引进活动的开展。如前文所述，创新性人才和知识型员工是人力资源的核心竞争力。因此，在招聘需求的分析背景下，进行招聘流程的设计和筛选机制的优化势在必行。

　　除了整顿和规范企业的招聘环节，企业同时应该加大软实力的培养。这便涉及到企业文化重造的问题。企业文化既是现有员工的工作环境的真实写照，同时也会成为招徕人才的信号指标。优秀的人才更注重自我实现的需求，他们更注重自己创造性发挥的空间。因此，他们会根据自己的预期寻找与预期相近的可接收到的企业文化信号。

　　（二）价值创造

　　价值创造是整个人力资本价值链管理的重要环节。包含人力资本的调配投资，创新性团队建设，组织结构设计和人员发展等内容。

　　由于在现有组织结构下，组织还未能实现无各种边界的全通道联络，各人员的依附主体依然是各类部门或项目团队。各种人力资源的流动依然在有形的组织框架下进行。因此，对基于部门或项目，或二者兼备的组织结构设计，也是优化组织中人力调配和资源分配的重中之重。组织结构的设计首先要思考企业的规模，生命发展周期阶段。

　　同时，良好的团队合作将给各团队成员带来精神上的胜利、满足和愉悦，心理效用增加也是人力资本增值性的体现之一。随着知识型员工的办公地点越来越趋于虚拟化，团队合作日趋紧密，良好团队的建设对知识型员工尤为重要。

　　此外，人员发展包括职业生涯规划和人员培训两个范畴。优秀的人才培养不应该是静止的，而应该是不断发展，与组织一同成长。因此，在人才培养层面，企业应该做好职员的培训。按照加里·贝克尔（Gary S.Becker）的观点，将培训分为一般性培训与专业培训。企业培训的意识应该从新员工入职时就培养起来，并且立足于企业员工的职业发展的路径。企业将员工的特性融入组织发展的路径中，将企业特色与员工相融合，帮助员工设计特性化但有针对性的职业生涯之路。

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