2.3.2 内外部招聘方法的结合不够合理。内部选拔和外部招募各有其优势与不足。组织在进行新员工招募时，要进行综合考虑，发挥各自的优势，使内外部招聘能够很好的结合，从而扬其利，抑其弊。

　　2.4 在激励约束机制方面

　　2.4.1 激励机制不健全。由于缺乏较为完备的绩效考核指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多已晋升，加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性不力，也不利于职工积极参与管理。

　　2.4.2 激励政策的严重倾斜。虽然技术工人的群体不断扩大，但是他们并没有得到应有的重视，对他们的薪酬、社会福利等管理比较随意，没有形成有效的管理方式。因此技术工人与正式员工相比，在激励问题上存在着较大片面性，企业往往只注重正式员工的激励，而忽视了非正式员工的主观需求。

　　3 吉安汽车有限公司人力资源存在的问题之对策

　　3.1 建立规范的管理系统。作为一个地区闻名的汽车销售企业，和许多改革开放之处建立的企业一样有着集团发展历史，造成高级领导家族式管理。一方面，使得经营过多集权，决策程序简单，决策结果缺乏理论依据和科学论证；另一方面，“近亲培养”获取的信息量小、思路狭窄、观念落后，针对这种管理问题，可采取以下措施：

　　3.1.1 培养管理高层新型的管理观念。根据公司发展的历史惯性，现有的决策程序，要调整公司的结构非常困难，假设要硬性调整这些“元老们”的决策不但会遇到巨大阻力，而且效果也必定不理想，甚至适得其反，使权力更加集中。因此，比较可行的是由内而外调整，既培养管理层新型的人力资源管理概念，使其接受最优的智力结构，依次使其成为决策本身自觉地行为。

　　3.1.2 规范管理系统。内部建立规范的管理系统，即是管理有清晰的目标。管理的目标化，明确企业发展的战略目标，年度运转目标，部门设置及目标的分解落实；规范化堡矿功能职责划分，员工言行礼仪文化规范。集团通过目标化和规范化，将战略目标细化为年度目标，将年度目标细化为分公司的目标，继而把分公司的目标落实在每一个员工身上，最终通过全体员工共同努力完成目标。完成这“两化”，就可以使每个员工清楚地认识到自己的职责，工作更有努力方向，而不是消极的应对。拥有这么一支个人目标与企业战略目标一致的员工队伍，企业的竞争力会有大幅度提高的。

　　3.2 优化人才结构，在公司内部建立和谐的人际关系

　　3.2.1 提高内部人员的业务素质。要对公司内部人员进行大换血是不现实的。因此，要对他们进行培训来提高他们的业务能力。对员工的培训不能采取“一刀切”的统一方式进行，而要依据不同的岗位要求的不同业务能力进行有针对有重点的培训。

　　3.2.2 规范人才的招聘与选拔。集团招聘适应拒绝一切“走后门”现象，运营现代科学的测评手段，择优录取。招聘的新员工最好是第二层次的人力资源，这样可以减少许多培训费用，本着“聘得起、用的好、管得了、留得住”的原则进行人才选拔，使得整个企业形成良好的用人机智。这样从招聘入手，严把入门关，就能使新员工的素质相应提高，更容易建立良好的企业文化，以促进企业良性、持久的发展。

　　3.2.3 建立人才吸纳与留用机制。在公司现在的人才培养模式中，除少数员工能够破格提拔和重用外，多数员工只能一个台阶一个台阶的按部就班的就职。这种人才使用模式不仅造成论资排辈，也使不少人才得不到及时地发现和重用，措施最佳的发展年龄，造成人才浪费。因此对集团来说，比较有效的应该是建立一定数量的后备人才库。通过内部选拔和外部招聘确定后备人才，可采取轮岗锻炼，定向培养的方向，使其快速成长，达到既能使员工愿意为公司工作，又能完全胜任工作的目的。

　　3.2.4 减少人力资源的摩擦性耗损。既然人力资源的“内耗”归因于公司的管理不到位，那么完全可以通过员工或工作的重新配置，明确岗位目标，清晰工作责任，以业绩为标准制定薪酬，来使其耗费得到化解，达到最低。

　　3.2.5 在人力资源管理中树立伦理观。秉承互惠互利、诚信以及公平公正的原则对待员工。为员工提供公平的就业、上岗、报酬、调动和晋升的机会，进行安全教育和培训，提供达到基本安全和卫生等相关标准的劳动条件。更高的伦理层次则是位员工创造人性化的和谐工作环境，使公司成为一个高质量的道德载体。

　　参考文献：

　　[1]姚碧莲，李中斌.人力资源管理定量方法研究综述[J].价值工程，2009（02）.

　　[2]刘成勇，李中斌.企业人力资源风险管理问题探析[J].价值工程，2007（05）.

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