摘要：目前，我国特高压输变电工程管理还处于探索阶段，现有的管理制度、模式、方法等都存在一定缺陷；由于特高压输变电工程的特殊性和首创性，建设过程中面临许多困难和挑战。在工程建设中，建设管理单位集中各方资源，协调各方力量，对工程现场的建设管理进行深入研究、统筹规划，积极开展工程管理体系、理念等的创新，取得了一系列重要管理创新。
　　关键词：特高压输变电工程；建设管理；创新
　　1工程概况
　　1000kV晋东南—南阳—荆门交流特高压输变电工程是我国发展特高压输电的起步工程。该工程包括三站两线，起于山西省长治市境内的晋东南变电站，经河南省南阳市境内的南阳开关站，止于湖北省荆门市境内的荆门变电站，线路全长约653.8km。估算工程静态投资为588868万元（2004年价格水平），工程动态总投资606951万元（含建设期贷款利息）。
　　2输变电工程管理现状
　　随着我国经济的快速发展，电力需求也随之急剧增长，从2005年开始需求增加率就保持在两位数以上，每遇用电高峰季节，就必须开始有序用电，对经济发展和居民生活造成严重的影响。“电荒”出现的原因一则是因为电源少，电力供应不足，另一方面则表现为电力输送能力不足。我国电网的发展前期受到“重电源、轻电网”思想影响，电网建设普遍滞后于客户需求，远低于发达国家水平。目前国家电网公司已经意识到电网薄弱的严重影响。
　　输变电工程项目属于公用事业，前期电网投入不足，造成我国电力缺口一直较大。即使这些年我们一直在加大电网投入力度，也难以满足电力负荷快速增长的需要。因此，大多数输变电工程工期非常紧。计划经济与垄断经营衍生出电力输变电工程传统项目管理模式。在前期输变电工程数量较少、工期充裕的前提下，这种管理模式还能适应项目管理需求。随着电网投入的加大，技术更新的迅猛，传统的工程管理方法和经验已经不能适应大规模、输变电工程建设管理各方面都暴露出许多弊端，造成管理效率不高。
　　3特高压工程建设管理创新
　　由于特高压交流工程的特殊性，建设过程中必然面临许多困难和挑战。在工程建设中，建设管理单位协同各级参建单位对工程现场的建设管理进行深入研究、统筹规划，积极开展工程管理体系、内容创新，探索适合特高压工程建设的新管理方式，形成了独特的特高压工程现场管理创新体系，在管理机制、组织和手段等方面取得了一系列重要的研究和实践成果，为提高工程现场管控能力、确保工程有序推进奠定了基础。取得的管理创新有如下。
　　3.1样板施工方法
　　在特高压交流试验示范工程建设管理过程中，为了实现科研成果的转化、攻克工程现场的实际问题，统一施工操作流程、质量标准和施工工艺，推行了“试点先行、样板引路”的创优管理法。
　　科研课题完成后，依托工程实际，多次组织专家针对现场情况进行了详细分类，明确了各项科研成果的适用范围，进而确定了成果应用中的具体技术原则；结合具体的施工对象，对试点方案进行总体策划，并积极组织专家对各施工单位完成的技术方案进行审查，保证技术原则的落实，最终确定了工程实际的技术方案。
　　3.2对标管理
　　为了在现场营造比、学、赶、超的良好氛围，持续改进和整体提升试验示范工程现场管理水平，工程中积极开展施工现场同业对标活动。对标范围包括：施工技术和工器具创新、主要管理人员到位情况、施工力量投入等各个方面，重点把握安全、质量和进度控制，突出科技进步与创新。
　　3.3监理“五个一”活动
　　监理是现场建设管理的重要层次。为了进一步加强监理在现场的监督检查作用，在特高压交流试验示范工程中组织开展了工程监理“五个一”活动，具体内容如下：
　　“一书”——监理承诺书。由参加试验示范工程的每一名监理工程师对认真履行职责，忠于职守做出承诺。“一卡”——监理控制过程卡。以单基或单项为单位全程跟踪记录施工过程，加强安全和质量控制。“一报告”——分部工程监理工作报告。对工程进行阶段性整理，及时总结技术创新和经验教训，为顺利开展下一阶段工作奠定基础。“一对标”——各监理项目部间的同业对标。各单位参照对标通报的内容分析自身优点和不足。“一评比”——开展先进项目监理部、优秀（总）监理工程师评选工作。调动监理单位（总）监理工程师的积极性，推广其先进管理经验，发挥示范带头作用，全面提高工程监理水平。
　　3.4信息化管理
　　为了全面深入了解现场建设情况，加快信息传递速度，提高现场管理效率，充分利用现场信息技术，在工程现场管理中建立及完善了信息管理系统、网络可视化系统、电视电话会议系统等多项现代化的信息化管理平台，同时建立健全信息管理体系，制定信息管理办法，明确各单位的职责，严格执行信息传递逐级负责、分级信息报告、工程应急信息管理等制度，确保了工程信息采集、处理、传递、保存的准确性、及时性和可追溯性。
　　3.5AB角制
　　3.5.1监理单位AB角制
　　在变电工程中实行监理单位AB角制。A角监理单位承担工程监理任务；B角监理单位参与工程建设全过程工作，以观摩学习为主，在学习过程中集中资源，为工程建设献计献策并服从A角监理单位的安排开展有关工作。
　　3.5.2施工AB角项目经理制
　　为了提高施工单位对本工程的重视程度，保证施工单位项目部有充足的资源，以适应工程建设需要，特高压交流试验示范工程设置了A、B角施工项目经理。
　　A角项目经理为施工单位公司级的主管领导，一般由施工单位主抓生产管理的副总经理担任；B角项目经理为施工单位技术管理业务骨干，全面承担施工现场的所有具体管理工作。B角项目经理充分发挥施工项目经理作用，承担行使项目经理的责任和义务，行使项目经理的权利；A角给予B角行政管理支持，并负责各方面的协调工作，迅速调配资源，加强施工单位现场决策和协调能力，提高施工单位现场管理效率，保证工程建设需要。
　　3.6设备技术交底
　　因1000kV主设备为首次研制、首次安装，施工单位对设备性能、特点、参数等了解有限，为此在主设备安装之前，建设管理单位组织设备厂家向施工单位进行技术交底，先后就西变高抗、衡变高抗、保变变压器、沈变变压器及开关设备和敞开式设备进行了8次技术交底，使各施工单位对主设备的技术参数、技术特点、安装难点、工艺要求以及制造厂家情况有了充分了解，同时也建立了技术沟通渠道，为施工单位制定施工方案、组织施工资源提供了保证，为主设备到达现场后的顺利安装打下了坚实的基础。在此基础上，建设管理单位还积极组织设备厂家提前进入现场与施工单位进行“磨合”，共同熟悉现场情况、核实有关尺寸、完善施工方案等，并结合现场情况进行深入细致的交底，使施工方案更加科学、更具可操作性。

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