内容摘要：大型综合超市是目前中国市场中常见也是非常重要的一种零售业态。沃尔玛和家乐福是全球性大型综合超市零售商中的佼佼者，它们的盈利模式不同，但都已成为超市零售盈利模式的典型代表。不过由于中国零售市场的一些特有因素，沃尔玛和家乐福的盈利模式在中国都遇到了问题，而台资零售商大润发的盈利模式显然更合适中国的零售市场。

　　关键词：大型综合超市盈利模式沃尔玛家乐福大润发

　　大型综合超市是目前中国零售市场中影响力最大的一种业态，其盈利模式在零售业中具有显著的代表性，对大型超市零售商的经营绩效和企业的扩张发展有至关重要的影响。基于此，本文将对当前中国零售市场中典型的大型综合超市盈利模式进行分析和比较，对于中国本土零售商借鉴参考、同时改进优化盈利模式有着积极的现实意义。

　　大型综合超市典型盈利模式

　　沃尔玛和家乐福在全球范围内最成功的零售商中排名第一和第二位，均在多国范围内拥有数量众多的门店和巨量的销售额。作为零售巨头，它们的盈利模式无疑被众多中小零售商不断学习模仿着，而它们正好分别代表一种最为典型的超市盈利模式。

　　（一）沃尔玛模式

　　沃尔玛模式：在以互联网统一平台和通信卫星为基础的信息系统的支持下，通过与供应商建立长期的合作伙伴关系、大规模的统一直接采购和自有的完善高效的物流系统来实现所有商品的较低价格，从而吸引顾客实现盈利。

　　沃尔玛会在前期的比较和挑选后选定自己的供应商并且与自己的供应商建立一种长期的合作伙伴关系。这种关系不仅是指长期为沃尔玛提供商品货源，沃尔玛也会提供信息和指导，参与到供应商对商品的生产和改进中来。沃尔玛对供应商的态度是比较友好的，资金的有效周转对于生产企业来说是非常重要的，沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均是30天左右，而家乐福的平均结算时间是沃尔玛的两倍。沃尔玛还要求供应商与其进行信息系统的对接，以保证能与供应商及时交换商品的销售、运输和订货信息。沃尔玛兼顾了供应商的利益，也赢得了供应商的信任，这种关系对双方长期互利合作大有好处，而沃尔玛因此获得了可靠的长期的低价货源。

　　以信息系统为支撑的大采购和大物流是沃尔玛"天天平价"策略得以制胜的关键。沃尔玛通过其信息系统将分布在全球的所有门店、物流中心与总部联系起来，总部以此对日常运营作出分析和决策，支持统一采购和大物流的实现。大批量的统一的向生产商买断式的直接采购可以获得更低的进货单价，还绕开中间商将不必要的加价节省出来，而且还可以保证全部门店商品品质的一致性，也能将与不同供应商谈判所需的成本节约下来。沃尔玛拥有全世界最先进的物流部门，以及最先进的仓储库存和配送管理信息系统。它的自有车队加上全球卫星定位技术，保证着物流总是处在一种最优统筹的高效状态。同时，沃尔玛为了降低经营成本从管理的各个细节入手，简化办公条件，科学安排办公设施，节约使用办公资源，千方百计减少费用以压低成本。所有的努力都是为了实现"天天平价"的口号，让顾客感觉到在沃尔玛购物整体商品的价格水平都是比较低的。

　　（二）家乐福模式

　　家乐福模式：在竞争性关系的众多供应商之中选择价格较低的进行大规模直接采购，通过降低价格敏感商品的价格和有选择地进行降价促销来吸引顾客，而盈利主要集中在向供应商收取各种费用和销售返点上。这种模式也被称为后台盈利模式。

　　家乐福乐意看到同一种商品的许多供应商为了获得它的订单而竞相给出低价，这是它一直能以较低价格获得商品货源的重要保证。它总是在寻找着愿意以更低的价格向它提供商品的供应商。它不像沃尔玛一样会和供应商建立比较友好的长期合作关系并为之进行投入。除了必须以低价供货之外，供应商还要向它缴纳进场费以获得让自己的商品出现在门店的资格，同时让自己的商品摆在货架上醒目的位置，或者摆堆头以及在门店里进行一个小型促销活动等等这些都意味必须向家乐福缴纳相应的费用。尽管家乐福模式对供应商利润空间近乎苛刻的挤压一直以来都饱受诟病，但是自家乐福进入中国以后，其模式一直都是中国本土超市零售商争相效仿的对象。到目前为止，几乎整个中国的超市零售业都在以家乐福模式或类似模式经营。

　　家乐福的低价策略是选择性的，它根据消费者的心理和习惯设定一些种类的商品为价格敏感型商品。每个门店都配有价格部门和查价小组，每天差价小组会及时将半径3公里区域内的竞争对手的价格敏感型商品的价格信息汇总到价格部，价格部有权限进行即时调整以保证这类商品的价格不会高于竞争对手。这样做可以达到始终让顾客觉得家乐福的商品价格确实更低的目的。和沃尔玛一样，家乐福也有一套完整、高效并且严格控制费用的管理制度，人员和设备以及工作流程都进过了精确地安排。超市零售企业管理费用的行业平均水平大约为销售额的4%到5%，而家乐福的管理费用控制在2%以内。

　　家乐福模式和沃尔玛模式有着鲜明的差异，主要表现在与供应商的关系不同和盈利的主要来源不同上。在与供应商的关系上，沃尔玛关注零售商品从生产到消费的整个价值链过程，它与供应商建立长期的友好关系，积极参与供应商的价值链打造。而家乐福关注的是竞争性的采购过程，它不与供应商签订长期的合作合同，而是不断地让众多的供应商竞争供货资格，它再从中挑选低价的供应商。在盈利的主要来源上，沃尔玛通过信息系统、管理、采购、物流等各方面的努力获得大量低价的商品货源，以整体的较低价格吸引大量顾客购买，从中赚取差价。而家乐福的主要盈利来源是向供应商收取的各种费用以及销售商品后从售价中抽取的一定比例的返点，并不是商品的购销差价。

　　沃尔玛模式与家乐福模式在中国零售市场的比较

　　沃尔玛模式和家乐福模式已经被证明在其各自本土和其他许多国家的零售市场上非常成功，但是从它们进入中国十多年来的经营表现来看，两种模式都不能很好的适应中国的零售市场。

　　（一）沃尔玛模式在中国

　　沃尔玛模式的成功依仗着它的先进高效的信息系统和管理制度，来源于它的大批量统一直接采购和完善高效的全球物流系统，这一套经验在美国取得了巨大的成功，在其进入中国零售市场的时候也将这套经验搬到了中国。但是从沃尔玛进入中国市场十余年来的表现看，它的模式在中国表现不佳，没有取得预期的效果。沃尔玛于1996年在深圳开设了中国大陆的第一家门店，但是直到2008年左右沃尔玛在中国才开始盈利。因为长期存在着无法盈利的压力，其在中国的门店也学习家乐福开始向供应商收取费用了，同时还导致了一些侵害消费者权益的违规事件发生，例如销售已经过期的板鸭、以普通猪肉冒充绿色猪肉高价出售等等。沃尔玛模式在中国遭遇困境的主要原因是它的优势在中国具有鲜明本土化特征且发展还不成熟的零售市场上无法充分发挥。

　　首先，信息系统的作用受到限制。沃尔玛先进高效的信息系统一直备受推崇，但是在中国现阶段零售市场中，大多数供应商规模小实力弱，信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换，无法做到在信息系统上全方位的有效对接。由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在中国也无法发挥作用。中国的市场和政策环境限制了沃尔玛信息系统优势的发挥，直接导致在中国的门店无法完全融入其全球化的采购系统和物流系统，无法达到预期效率。其次，大批量统一采购难以实现。在中国，对食品和家庭日用品的消费有明显差异，这类商品生产商的区域性较强，全国性的大供应商不多。从批发商层面看，食品和家庭日用品的批发商大多为服务于单一城市或相邻城市构成的小区域的中小型批发商。在这种情况下，沃尔玛的大批量统一采购找不到对接的对象，在不同区域不同城市都要与本地的生产商或批发商进行分别谈判。再次，物流系统的作用无法发挥。在美国，沃尔玛依靠发达完善的高速公路系统用物流车队将遍布全美的3000多门店和布局合理的配送中心联系起来，但是在中国这套物流系统却无法发挥作用。中国的高速公路体系还没有完全建立起来，高速公路覆盖率较低，严重影响了运输速度，降低了物流效率，同时中国现行的公路收费制度增加了沃尔玛的物流成本。

　　（二）家乐福模式在中国

　　家乐福是最早进入中国的国际大型零售商，1995年在北京开设了中国大陆的第一家门店，将以向供应商收取各种费用和销售返点为主要盈利来源的家乐福模式带到了中国。家乐福一进入中国就开始盈利，它扩张迅速，在2009年以前，一直保持着中国大陆销售额第一的外资零售商的地位。但是，随着本土零售商的不断成长和更多外资零售商进入中国市场，家乐福的地位受到挑战，其也开始出现负面的违规事件。到2009年，我国台湾大润发在大陆门店的总销售额超过了家乐福中国区门店。最近几年家乐福还出现了从某些地区市场退出的情况，它从日本和韩国市场撤出，在中国内地退出了西安、佛山等地。家乐福模式在中国顺利经营了十余年后遇到了发展瓶颈，其主要原因在于偏重短期效果，没有为长期发展打下坚实的基础。

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