基于中国零售市场比较的大型综合超市典型盈利模式分析(2)

人气指数:点发布时间:2013-12-16 13:12 来源：http://www.zgqkk.com 作者：王一卉

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　　首先，后台盈利模式导致与供应商关系恶化。家乐福的盈利主要来源于利用强势地位压低供应商的供货价格、拉长与供应商结算货款的账期以及收取高额的通道费。另外，它还向供应商转嫁成本，比如要求供应商聘用促销员进场管理商品以减少自己在卖场的员工数量从而降低人力成本。家乐福长期以来利用自身强势地位不断挤压供应商的利润空间、占用供应商的周转资金，它无视供应商的利益导致自身与供应商的关系恶化，影响了品牌的声誉。随着中国零售市场的不断成熟，零售业主体的组织化程度不断提高，收取通道费的做法难以长期维继。其次，没有自建物流系统，成为短板。家乐福从进入中国市场至今一直没有在中国大陆建立自有的仓储和物流系统，所有的商品都是依靠供应商运输到门店。不自建物流系统节省了巨额的投入，在门店数量不多分布比较零散时，还可以依靠供应商运输，但是当门店数量达到一定规模、布局网络基本成形后，供应商零散的运输既无法保证供货数量和时间上的准确性，也无法实现相关信息及时准确地汇总和处理。依靠外部物流已经成为家乐福的短板，影响到它进一步的发展扩张。再次，限制中国员工升职，导致人才流失。家乐福在内部管理中一直区别对待不同国籍的员工。其中国门店的基层员工全部为中国员工，按照员工能力和工作成绩选拔晋升，但是只能升职到门店店长，店长以上的高级管理人员基本全部来自国外。职位天花板的设置直接导致大量优秀的店长因为看不到升职希望而选择跳槽到其他零售企业，而优秀人才特别是店长级的管理人才对于大型超市零售商的发展和扩张至关重要。家乐福自己培养起来的管理人才增强了竞争对手的实力，自己却在进一步开店扩张时遇到了缺乏有经验的管理人才的问题。

　　我国零售市场的成功模式：大润发模式

　　1996年，台湾润泰集团成立了大润发流通实业股份有限公司，开始进军零售业。1997年，大润发在我国台湾的第一家门店开业，次年大润发在大陆的第一家门店在上海开业。至今的十四年间，大润发从一家仓储杂货店成长成一个零售业巨头。大润发是目前中国大陆规模最大、盈利能力最强的大型综合超市零售商。2009年，它的销售额超家乐福，成为中国大陆的第一，2010年，占据了大陆市场的12%的份额，超过沃尔玛、家乐福和华润创业，它更是国内单店盈利能力最强的零售商。从2008年到2011年，大润发销售额的年复合增长率达到21.8%。面对沃尔玛、家乐福等世界零售巨头的激烈竞争以及各个省市不断出现和壮大的区域性的大型综合超市零售商，大润发这个并非大陆土生土长的年轻企业脱颖而出独占鳌头。其实，大润发同样走的是以低价吸引的客流的路线，其盈利模式与沃尔玛和家乐福的盈利模式都有一些相似之处，其过人之处在于它在许多方面都更好地适应了中国大陆的消费市场环境，这些方面包括与供应商的关系、与员工的关系、实现低价的策略、采购与物流、管理与顾客服务以及本土化等。

　　（一）供应商关系

　　大润发非常重视与供应商的关系。在与供应商的往来中，大润发不光考虑到自身利益，也会考虑供应商的利益。它与供应商签订类似于成长计划书的购销合同，然后派出专门人员从产品需求研究和设计、原材料采购开始与供应商合作，共同生产出价低质优的产品，然后分享产品销售的收益。大润发愿意持续投入资源去改进供应商的研发设计能力和对市场的把握能力，帮助供应商提高商品的性价比和竞争力。一起创造价值，共同分享利益，这使得大润发在不断得到低价货源的同时培养起了一批有实力并且与大润发关系良好的供应商，为其长期的低价商品来源提供了有力的保证。同时，大润发在超市零售商普遍拖欠供应商货款的今天并不拖欠供应商货款，而是尽量最快地付款。一般情况下，供应商出货当天就能将货款提现。而且在节假日销售高峰前，还会提前支付货款以保证商品供应充足。虽然它也向供应商收取各种费用，但是费用与向供应商提供服务是对应的。大润发与它的供应商结成了一种伙伴式的合作关系。

　　（二）员工关系

　　大润发是台资企业，台方管理层与内地员工的交流更为顺畅，文化上的隔阂比较小，员工容易产生归属感。零售业基层员工薪水低是行业特点，在大润发也不例外。但是大润发有一套完备的员工培训及晋升体系，店长及以上的高层管理人员基本上都是从基层员工中提拔上来。同时，内部施行员工持股制，只要是正式入职半年以上的员工都可以按照年薪的10%额度来持股。到2011年，大润发的员工持股比例已经超过9%，未来还会进一步提高。大润发已经形成了视所有员工为兄弟姐妹和合作伙伴的企业文化，员工不仅是雇员也是主人公。管理层重视基层员工的经验，也会听取员工意见和建议而改进经营管理，同时还有一套由基层员工来监督上级行为的监督系统。所以，大润发的员工忠诚度非常高，高级管理层的流动率几乎为零，普通员工也感到受到尊重且有一定的话语权，能以主人公的态度投入工作。

　　（三）低价策略

　　低价策略是每个大型综合超市都会用到的，但是大润发却是做得最好也最巧的。家乐福的低价是众所周知的，如果正面竞争，恐怕很难占据上风。于是，大润发避开在同样类型同种档次的商品上与家乐福比低价，而是选择比家乐福档次低的百货类和非食品类商品，这些商品之间的差异度较大可比性不强，避免了与家乐福正面比拼价格。并且，在量大的同时还会提出一些宽松和便利的条件，从而从供应商手里以更低的价格进货。每个门店都会有一个快速查价小组，及时调查一定范围内竞争对手的商品价格变动情况，以便随时做出应对。门店对于一些类别的商品拥有调价权，以便更为迅速地应对市场价格的变化。对于一些消费者对价格很敏感的生鲜类商品，大润发会从生产地直采包销，以实现好质量低价格。当然，这些低价策略都与大润发高效独特的采购和管理体系分不开。所以，即使是与家乐福相比，大润发也能做到让顾客感觉到价格更实惠。

　　（四）采购与物流

　　与沃尔玛的大采购和家乐福的本地化采购不同的是，大润发的采购权要更加灵活，总部拥有采购的决定权，区总部也有一定的权限决定和调整。对于许多品类的商品，大润发往往有一个团队负责分析一个品类商品的调查、分析和采购，消费者偏好、商品品质特点、供应商成本及品牌等因素都会被详细分析和考虑，以最终选择质优价低受消费者喜爱的商品进入卖场。在物流方面，在大陆自建了四个周转仓储中心，大大提高了物流相应速度，并且拥有物流车队。高效而庞大的物流信息系统将每个门店与仓储中心联系起来，每个门店每天的库存与订单信息都会汇总到物流系统，配送计划和路线随即会被制定出来。强大的信息系统保证了数量的准确和路线安排的最优化，使得大润发的物流能节约而高效的运转。

　　（五）管理与客户服务

　　无论是在卖场环境、员工业绩还是防损缺货等方面，大润发的管理都是非常严格而且高效的。它的内部管理有一整套严格的规范和要求，通常比整个行业的平均水平要高，强大的后台管理IT系统保证了管理的准确度和效率。与其他零售商精简人员以图降低成本不同，大润发愿意在管理等方面投入更多，来达到整体运转更有效率的目的。在服务方面，大润发将顾客至上融入了每一个细节。从卖场格局布置到商品陈列位置，从配套设施建设到免费接送班车，从停车区的规划到收银台前排队人数的限制，每一个细节都经过仔细研究，充分考虑到当地居民的习惯和喜好，做到尽可能地为顾客提供方便和舒适。大润发尽可能地给进店顾客带来轻松愉悦的购物体验。

　　（六）本土化

　　作为台资企业，大润发既可以享受到与外资相似的优惠待遇，又不会有文化差异带来的障碍。大润发也充分利用这一点，在大陆低调而迅速地占据了许多黄金店面位置。但是最重要的是，作为台资的大润发是目前在中国大陆本土化最成功的大型零售商。两岸居民在文化和消费习惯上差异较小，使大润发能够很快适应。它将大陆市场分为华东、华北、华中、华南和东北五个区域，每个区域根据当地的居民偏好和习惯施行本地市场策略，由此加快了本土化。成功地实现本土化，使得大润发员工和顾客的忠诚度都明显高于其他外资零售品牌，这是大润发成功经验中不可忽视的一点。

　　大润发模式既是沃尔玛和家乐福两种模式的结合，又有比两种模式都要更适应市场的方面。大润发如沃尔玛一样与供应商建立起良好的长期合作关系，参与供应商的价值链过程，而且要比沃尔玛做得更加深入更加到位。同时也没有放弃向供应商收取费用这一盈利来源，而是在兼顾供应商利益的基础上收取为之提供服务的合理费用。它的查价小组与家乐福的价格部很相似，也和沃尔玛一样拥有自己的仓储中心和物流车队。它用员工持股团结员工和留住人才，又依靠相似的文化背景较为成功地实现了本土化。它吸取两种模式的长处，结合在一起以取长补短，形成了一种目前在中国零售市场上最为成功的盈利模式。大润发模式和它的成功经验值得中国本土的超市零售商学习借鉴。

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