内容摘要：中国要成为制造强国，必须寻找适合的路径促使企业转型。从就业与经济安全角度，结合全球价值链中租金分配的启示，中国制造企业转型内容及路径为：以信息化实现制造模式转型，以构建创新网络实现产业技术转型，以品牌战略实现经营方式转型，以建设人文密集型企业文化实现管理理念转型。

　　关键词：制造模式 产业技术 经营方式 管理理念

　　2011年，中国货物出口18983亿美元，超出第二、三名的美国、德国有4000亿美元，可以看出，中国已是一个制造大国。在2012年《财富》依据营业收入公布的全球500强中，中国制造企业有18家，但是同年，有两个权威的品牌评估机构“世界品牌实验室”和“Brand Finance”公布的全球最有价值的品牌500强中，中国制造企业分别只有5家和3家。巨大的反差说明中国还不是一个制造强国，还未达到“中国智造”高度。要成为制造强国，寻找适合的路径促使企业转型是一个不可逾越的鸿沟。

　　全球价值链与企业转型内容

　　在经济全球化的背景下，商品的生产周期被分解为不同阶段，在世界不同地方完成，这样，围绕某种商品或服务的生产形成一种跨国生产体系，世界各地不同价值、不同规模的企业、机构都被组织成一个一体化的网络，对此，美国杜克大学的格里芬（1994）等人提出了全球价值链这个概念（陈柳钦，2009）。全球价值链理论把一种产品从概念产生、量产、批量化生产到被消费者广泛接受的整个过程分为上游设计研发、中游生产制造、下游品牌营销三大环节。三大环节由于进入壁垒、风险等因素的差异而所获得的报酬也有差异，上游和下游由于进入壁垒较高、风险较大而获得更高报酬，中游则获得极低报酬，所以被形象地用“微笑曲线”来表示。进一步说，能够在上游和下游环节拥有一席之地的企业在市场竞争中往往处于领导地位，而单纯从事着加工制造环节的企业往往处于依附地位。

　　考察中国制造企业，在改革开放之初按照比较优势原则嵌入全球价值链中的加工制造环节，但目前已显现了三个弱点：一是所产产品技术含量低，附加值不高；二是出口方式一般以OEM（代工）或ODM（贴牌）出口，几乎没有OBM（自有品牌）出口；三是几乎没有技术专利的出口。在加工制造环节的全球竞争越来越激烈的情势下，中国制造企业面临急迫的转型任务。

　　对于制造企业转型，国内多数的研究是从价值链角度提出。在这些研究中，主要有：汪蓉等（2002）认为制造企业的传统商业模式运作成本高，难以适应快速变化的市场，必须对商业模式加以改造，进行商业模式转型和创新；林民书、杨治国（2008）认为，中国制造企业必须由制造向生产服务转型，通过生产出服务以使顾客能充分得到来自产品的各种利益，树立产品制造是成本中心、服务是利润中心的理念；马春光（2010）在研究了跨国公司的产业价值链转型后，认为我国制造企业的优势不能仅仅体现在产业价值链中低附加值的加工和生产制造环节，其战略转型重心应该向产业价值链的两端开拓。此外，还有许多关于价值链转型的具体路径，如罗勇等（2008）提出了底端向上的“制造升级”、向左右两端高附加值环节的创新升级和结构优化升级三种途径；吴彦艳（2009）提出了内生拓展型与嵌入型两种升级路径；孙健、马立强（2011）提出价值链“三角形”、“橄榄型”、“哑铃型”、“网络型”的四种升级形态。这些研究都着重于制造企业的非制造化，有一定合理性，但考虑到中国的国情，不能一刀切地认为制造企业的转型必须非制造化。

　　目前中国最大的国情之一是人口多，就业压力大，就业结构也不合理。2011年，我国就业人员共7.6亿人，其中第一产业就业人员2.7亿，在三次产业中占比34.8%。这个比例太大，未来必须大量往二、三产业转移，而制造业是一个吸收新就业人员的重要领域。因此从就业与经济安全角度，结合全球价值链中租金分配的启示，我国制造业必须继续保持生产环节的优势，也必须争取在技术研发、品牌营销两个环节有新的突破。进一步说，制造企业要进行全面转型，才能成为拥有“中国智造”形象的制造强国。其转型内容为：针对中游环节，要进行制造模式的转型；针对上游环节，要进行产业技术转型；针对下游环节，要进行经营方式转型；除此，若从人的角度考察，三大转型最终须落实到人，由人来实现，为激发员工的积极性，使转型有支撑力，还须进行管理理念转型。每一方面转型都有其特有路径。

　　制造模式转型路径

　　一般来说，制造模式由制造系统功能目标、制造战略、企业价值取向等要素构成。长期以来，我国制造企业在这三方面的表现为：在制造目标上，企业的生产目标立足于基准功能目标，即只重视生产适销对路、价廉物美的产品，通过物质性实体（产品）的制造实现有限的价值增值，对于生产差异化产品、持续创新等优势功能目标很少顾及；在制造战略上，企业关注更多的是生产系统中的结构性因素或关注产品工艺流程的要求，企业投资的重点集中于硬件建设和单机自动化上，追求自上而下的等级控制，缺乏宏观性和战略性眼光；在企业价值取向上，管理者基本上将立足点放在生产、产品或资源获取上，价值体系归属于以企业为中心，而不是以顾客为中心（赵爱英，2004）。简言之，我国制造企业制造模式是一种只停留于成本战略或产品竞争战略、以“集权”为中心的科层管理、少品种大批量生产的福特式制造模式。这样的制造模式已不能满足顾客要求的多样化、不能适应市场竞争的日趋激烈、不能形成以创新为基础的核心优势。显然，这样的制造模式已落后于时代，与我国的制造大国也不相称，必须通过信息化向先进制造模式转型。

　　企业信息化是一个涉及企业战略、组织架构、管理方法、业务与信息技术融合等多个方面的系统化问题。所以要以信息化实现制造模式的转型，有三个工作：

　　一要分步进行，循序渐进。比如，首先识别出企业当前的“瓶颈”业务环节，实施局部信息化；其次，依据企业的目标，对各业务模块进行针对性信息化建设；再次，对各业务流程进行梳理、整合，实现信息系统的内部集成；接着，拟订统一的战略规划，建设企业级信息系统；最后，强化信息化核心能力，融入供应链管理平台。

　　二要制定全面的信息化战略规划，并与企业业务战略规划起到良好协同效应。规划的指导思想是：IT技术与企业业务深度融合，信息技术不仅作为企业业务部门和功能部门的支持性、基础性技术，信息化战略也成为企业的核心发展战略；企业成立集企业经营和信息技术为一体的信息化管理部门，CIO成为企业的重要高层管理者，形成有效的IT服务管理体系，高度重视信息资源的挖掘和应用。

　　三要形成适合信息化的扁平化组织架构。企业信息化过程中，企业接触的信息量激增，传统的科层组织常使得信息的传递失真，降低了企业决策的质量。所以在企业信息化的过程中，必须改变传统低效、迟钝的职能型科层组织结构与职能化管理模式，要利用网络技术对其进行扁平化战略改造，建立快捷、灵活、高效并富有弹性的扁平化组织，形成新的以团队为组织单元和以流程为导向的运营模式。

　　产业技术转型路径

　　工业文明带给人类多重物质与精神财富的同时，也给生态带来巨大的破坏。环境恶化的趋势加剧使得低碳经济成为人类新的一致追求与共识，人类须摈弃传统增长方式，通过低碳技术实现低碳生产模式与低碳生活方式，使社会持续发展成为可能。但是，长期以来，我国制造企业所使用的技术往往是：以燃烧化石燃料为能源、设备落后、工艺粗糙、材料高碳、废料废品回收率低，结果形成高耗能、高污染、高排放。如表1，2009年，中国万元GDP能耗是世界平均水平的2.5倍，是高收入国家的4倍，节能减排的空间依然巨大，而据国家统计局统计结果，制造业能耗占了总能耗的近60%。所以，我国制造企业技术转型的逻辑路径是构建技术创新网络以实现低碳技术，最终达到使用清洁能源、提升工艺精细度、采用低碳材料、生产低碳产品、提高废气废水废料利用率等目标。

　　构建技术创新网络的必要性是：随着技术的不断推进，创新所面临的技术瓶颈日益复杂，解决难度越来越大。在技术日趋复杂的情况下，企业若独自开展研发创新活动，会遇到更多难以克服的技术难题。同时，由于创新的复杂性和不确定性、市场竞争日益激烈、产品生产周期日益缩短，使得任何一个企业不可能在其内部获得创新所需要的知识与资源，企业必须与其它的组织（如供应商、客户、政府部门、大学、竞争企业和合作企业等）组成一个个以联盟为基础的网络，共同完成某项技术创新任务。技术创新网络的构建，主要有两方面：

　　一是构建创新网络战略模型。战略模型如图1所示，模型中的主体构成为：企业。企业间的联盟通过资源优势互补，可以分散技术开发成本和市场、财务风险，通过组织学习与信息互动提升各自的核心竞争力；大学与科研机构。企业与大学、科研机构结成联盟不但可获得大学与科研机构的先进创新成果，而且有利于大学、科研机构成果的商品化、市场化、效益化；政府。政府通过引导与激励、保护与协调等方式可以为企业创新提供正能量；资本市场。企业创新活动同资本结合可克服创新资金需求越来越大的趋势，从而取得更高成功率；中介机构。中介机构是沟通企业与其它组织间知识流动的关键枢纽，对创新活动会产生积极影响。

　　二是培育创新网络的运行机制。由于产权主体与利益主体的多元性、企业创新资源的差异性、区域分布的复杂性、产业界限的模糊性以及信息的不对称性等一系列问题，如何使整个系统有效运转便成为创新网络建设中的关键问题。为此，需要培育动力机制、协同机制、保障机制等三大运行机制。

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